“當物流成為決定差異性的關鍵因素時，就有可能需要增加投入來保持這個競爭優(yōu)勢，而非是壓縮成本。”
任何行業(yè)、任何企業(yè)都會涉及物流，在人們的視野里，“物流”普遍被認為是貨物從一個地方到另一個地方的轉移，即將“物流”視為運輸。于是，對物流的管理，便成為運輸規(guī)劃。而許定教授，這位原上海交大管理學院教授、曾任上市公司董事長、現(xiàn)任職于上海世博會研究中心的博士，于上周日在廣東大柏地企業(yè)顧問有限公司主辦的“經(jīng)營智慧大講堂”上闡述了其對物流的新定義。
許定教授認為在企業(yè)內(nèi)部流動的有三類，即資金流、信息流、物流。如何將這三類流動完美配合、掌握其規(guī)律，是現(xiàn)今對物流的整體定義。如何才能有效增加企業(yè)的利潤，一般來說可從三方面入手，其一是直接利用營銷增加利潤，其二是降低生產(chǎn)成本來提高利潤，第三個利潤來源被認為是從物流入手，即壓低供應商的價格來增加利潤。然而利用物流增加利潤就是在各個物流環(huán)節(jié)壓低價格嗎？許定教授認為，企業(yè)壓縮成本來增加利潤，是壓縮總體成本，而非每一部分的成本，因此不能簡單地認為在所有環(huán)節(jié)上都壓低價格。
兩味精廠命運為何南轅北轍？
1994年，廣西自治區(qū)計委同時批復建立了南寧味精廠和柳州味精廠。兩個廠資本金、流通資金和無形資產(chǎn)都相同，唯一不同的是南寧味精廠采用適宜技術來生產(chǎn)，即根據(jù)本廠生產(chǎn)條件選取合適的技術而不追求當今最先進的技術。而柳州味精廠采用的是當今世界最先進的生產(chǎn)技術。結果，柳州味精廠經(jīng)過三年的技術攻關仍未能投產(chǎn)，而南寧味精廠當年就實現(xiàn)了投產(chǎn)。最后，難以為繼的柳州味精廠被南寧味精廠收購。
這樣的現(xiàn)象我們經(jīng)常會看到，兩個團隊同時經(jīng)營，有著同樣的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，但它們的結果往往是不同的，這就是由于兩個團隊組織過程的不同而造成的。通常一個團隊的日常管理制度就決定了其與對手相比有沒有優(yōu)勢，如果團隊能夠使組織的學習能力及能力在組織的分支機構之間轉移，就會產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢，因此組織過程——日常管理制度是企業(yè)最重要的資源。而這個制度是通過企業(yè)和企業(yè)的團隊建立起來的，有了制度就決定了在競爭中是否具有相對的競爭優(yōu)勢。從這個角度講，企業(yè)對物流采取的策略應依據(jù)企業(yè)的目的、企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定，而非一味地壓縮供應鏈上各個環(huán)節(jié)的成本。在企業(yè)內(nèi)部，當物流成為決定差異性的關鍵因素時，就有可能需要增加投入來保持這個競爭優(yōu)勢，而非是壓縮成本。這就是所謂的“最佳操作技術”策略（簡稱OPT）。
洛克菲勒成功的秘訣
19世紀末，洛克菲勒開創(chuàng)了史無前例的聯(lián)合事業(yè)——托拉斯，這個極易聚集財富的結構使美孚石油公司兩年后成為全世界最大的石油集團企業(yè)。洛克菲勒托拉斯成功的秘訣在于利用某種利益作為交換，包括優(yōu)勢、思想等，而對供應鏈的投資是其最為重視的。洛克菲勒的策略是參股美國的鐵路，壟斷其運油車皮的價格，從而達到對物流的控制。這就使得其具備了同行業(yè)無可比擬的成本優(yōu)勢，成為他手中的一大競爭利器。
其實在工業(yè)革命后，供應鏈一直受到重視，只不過企業(yè)對供應鏈的重視遠不如對需求鏈或市場營銷那樣引人注目。美國著名營銷專家史蒂芬·布朗（StevenBrown）在他的研究專著《折磨你的消費者》（TormentYourCostumers）一文中指出，消費者既不知道自己需要什么，也不知道自己不需要什么，但他們知道在使用了產(chǎn)品或服務后是否增加了自己的價值。從這個觀點看來，重視需求鏈對企業(yè)來說并不是那么有效。索尼向來堅持創(chuàng)造顧客的需求，而非發(fā)現(xiàn)顧客的需求，它也同樣取得了成功。由此看來，重視供應鏈相對于重視需求鏈要重要得多。
愛立信敗走手機市場
許定教授特別指出，現(xiàn)如今，企業(yè)要尤其注重對供應鏈的應急管理。1995年的大阪地震使生產(chǎn)豐田汽車的零部件公司的設備遭到嚴重破壞。這就破壞了豐田汽車的供應鏈，以至于豐田一個月后才恢復生產(chǎn)。而與愛立信相比，豐田已經(jīng)算是幸運。一直以來愛立信手機的關鍵芯片組件完全依賴飛利浦半導體供應，而2002年3月飛利浦新墨西哥廠的一場大火使它無法獲得足夠的關鍵芯片。當時市場對移動電話的需求正大幅攀升，那場大火直接導致了愛立信的市場份額從43%跌至7%，且再無翻身的機會，直至在2001年將其移動電話業(yè)務與索尼合并。豐田和愛立信的前車之鑒表明，對供應鏈的應急管理很有可能關系到企業(yè)的命運。
沃爾瑪發(fā)射衛(wèi)星為哪般？
如今，消費者面臨的幾乎都是嚴重同質化的市場，在需求鏈上的各種手段都勢均力敵后，企業(yè)勢必開始在供應鏈上尋找機遇。而物流最大的問題都是出現(xiàn)在界面，即企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與市場之間。這對企業(yè)來說并非是壞事，因為凡是有問題的地方就有商機，所以對企業(yè)來說這更是機遇。
不管對零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)臓幾h有多大，沒有人能夠否認它成功的事實。很多人說沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗幸活w衛(wèi)星。但為什么只有沃爾瑪會想到花個二三千萬去發(fā)射一顆衛(wèi)星來管理自己的信息？這就是因為沃爾瑪重視了供應鏈的價值和收益，不惜重金投資。利用信息技術，在時間上把供應鏈大大縮短，這為沃爾瑪步入輝煌立下了汗馬功勞。從在計算機上開出訂單到商品上架，沃爾瑪比競爭對手平均快了3天，節(jié)約成本2.5%。這個數(shù)據(jù)是什么概念？去年中國汽車銷售的行業(yè)平均利潤僅為1.8%。
如今，眾企業(yè)紛紛壓低供應商的價格，這只是企業(yè)想要獲得利潤的自發(fā)行為，而且并非是一個理智的行為，最終企業(yè)將咽下自己種的苦果。而對物流的管理，應從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進行綜合考慮，而不是單純給物流總監(jiān)下達成本指標。要讓物流真正成為企業(yè)獲得利潤的來源，這才是企業(yè)老板所要考慮的。
作者： 張峭蓮 陳張瑩