許多企業(yè)對某些重要材料過于依賴于同一家供應商,這種供應商常常能左右采購價格,對采購方施加極大的影響。這時采購方已落入供應商壟斷供貨的控制之中,企業(yè)只有惟一的一家供應商,或者該供應商受到強有力的專利保護,任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品,或許采購方已被“套住”,處在進退維谷的兩難境地,因為另尋門路不劃算。
采購方要對付壟斷供應商,有時還沒等動手就已產(chǎn)生挫敗感,因為力量的天平明顯偏向供應商。盡管表面上看來,采購方可能無計可施,但“自古無絕路”,采購方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。
1、全球采購
當采購方得到許多商家的競價時,采購方可以深信數(shù)字“3”的神奇魔力。不管能實際供貨的有幾家,比如有50家供應商,采購方只管要求3家報價,采購方準有把握找到最佳供應商。全球采購往往可以打破供應商的壟斷行為。
2、再找一家供應商
獨家供應有兩種情況:一為Single Source,即供貨商不止一家,但僅向其中一家采購;另一為Sole Source,即僅此一家別無其他供應商。通常Single Source多半是買方造成的,譬如企業(yè)將原來許多家供貨商削減到只剩下最佳的一家;Sole Source則是賣方造成的,譬如獨占性產(chǎn)品的供應者或獨家代理商等。在Single Source的情況下,只要“化整為零”,變成多家供應(Multiple Sources),造成賣方的競爭,自然不會任意抬高價格,另找一家供應商是值得的。
西門子公司的一項重要的采購政策就是:除非技術(shù)上不可能,每個產(chǎn)品會由兩個或更多供應商供貨,規(guī)避供應風險,保持供應商之間的良性競爭。在Sole Source的情況下,破解之道在于開發(fā)新來源,包括新的供貨商或替代品。當然這并非一蹴而就,必須假以時日。因此,在短期內(nèi)必須“忍”,即保持低姿態(tài),不主動找供貨商洽談價格,避免賣方借機漲價。另外,在Sole Source情況下,由于市場信息缺乏,討價還價的結(jié)果是買方依然吃虧;此時,與供貨商建立良好的人際關(guān)系,簽訂長期合約,也可以避免買方在缺貨時必須支付很高的現(xiàn)貨價( Spot Price)。
3、增強相互依賴性
多給供應商一點業(yè)務,這樣就提高了供應商對采購方的依賴性。
相互依賴
4、利用供應商的壟斷形象
一些供應商為自己所處的壟斷地位而惴惴不安。在受到指責時,他們都會極力辯白,即使一點不利于他們壟斷現(xiàn)象的宣傳暗示,也會讓他們坐臥不寧。
5、注意業(yè)務經(jīng)營的總成本
當供應商知道采購方?jīng)]有其他貨源,可能會咬定一個價,但采購方可以說服供應商在其他非價格條件上做出讓步。采購方應注意交易中的每個環(huán)節(jié),并全都加以利用。總成本中的每個因素都可能使采購方節(jié)約成本,而且結(jié)果往往令采購方大吃一驚。以下是一些潛在的節(jié)約成本機會。
(1)送貨。洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù),可以降低倉儲和貨運成本。
(2)延長保修期。保修期不要從發(fā)貨日期開始計算,而從首次使用產(chǎn)品的時間算起。采購方始終可以持這種觀點:既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯,從真正使用產(chǎn)品的時間起計保修期,又有何不可?需要采購資料可以加微信15652195807領(lǐng)取
(3)付款條件。只要放寬正常的付款條件,都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣,也是一種可行的方式。
6、讓最終客戶參與
如果采購方能與最終用戶合作并給予他們信息,擺脫壟斷供應商的機會也會伴之而來。例如,工程師往往只認準一個商標,因為他們不了解其他選擇,向他們解釋只有一家貨源的難處,他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。
7、 一次性采購
如果采購方預計所采購產(chǎn)品的價格可能要上漲時,這種做法方可行。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本,權(quán)衡一下將來價格上漲的幅度,與營銷部門緊密合作,獲得準確的需求數(shù)量,進行一次性采購。
8、協(xié)商長期合同
長期需要某種產(chǎn)品時,可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應和價格的控制,采取措施預先確定產(chǎn)品的最大需求量及需求增加的時機。
9、與其他用戶聯(lián)手
與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購,由一方代表所有用戶采購會惠及各方。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨家供應商,才是采購方應該痛下殺手的對象。
10、未雨綢繆,化解壟斷
如果采購方的供應商在市場上享有壟斷地位,仗勢壓人,而采購方又不具備有效的手段與其討價還價,最終結(jié)果勢必是采購方在無奈中俯首稱臣。輕則接受對方苛刻的價格和信用條款,重則自己的競爭策略備受掣肘,錯失商機。其實,明智的企業(yè)主管完全可以化解供應商的壟斷力量。
(1)虛實相間的采購策略。
可以考慮通過一些策略性的舉措,向壟斷的供貨商傳遞信息,使他意識到似乎采購方可以從別的渠道獲取商品。如采購方可以和海外廠商聯(lián)系,扶植弱小的供貨商使其能與壟斷的供貨商一爭高低,或促成外商在壟斷廠商的領(lǐng)域投資。注意,在這里重要的是,使壟斷的供貨商注意到采購方的舉措,從而在施加壟斷力量時有所顧忌,而此類舉措的力度則可隨機應變。
(2)多層接觸,培養(yǎng)代言人。
必須和供應商決策鏈的各個層次加強接觸,包括它的高層主管及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財務等職能部門,這樣可以掌握供應商更為全面的信息;同時,由于采購方享有直達其最高層的溝通管道,供應商的直接決策人以勢壓人多多少少會有所收斂。
在此重要的一點是:壟斷供應商由于其獨特的壟斷地位,輕而易舉地就能在市場上呼風喚雨,所以一般在內(nèi)部溝通上不會盡力;而一旦采購方掌握供應商較為完備的信息,在談判和催貨時便能游刃有余;另外,通過人際關(guān)系的打通和企業(yè)形象的滲透,可以在供應商內(nèi)部培養(yǎng)對采購方深懷好感的“代言人”,無意識中為采購方的利益游說,使采購方增加進退空間。
(3)營建一流的專業(yè)采購隊伍。
要想不為供應商的壟斷力量所傷,必須委用富有才干的專業(yè)人士擔當采購重任。若是像一般企業(yè)任用平庸之才主管采購,則采購方勢必成為壟斷供應商的刀下魚肉。