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問題解決之道往往不在問題現象本身，而在千里之外，這就是豐田將“5個為什么”奉為解決問題圭臬的原因所在。
一個企業(yè)存在各種各樣的問題，這很正常，就像人一樣，吃五谷雜糧就會感冒、發(fā)燒生病，關鍵在于我們通過什么解決途徑，去有效降低這種情形發(fā)生的概率。
今天就說說產品質量問題的正確解決之道。
在實體制造業(yè)，質量成本約占總營業(yè)額的20%以上，而在服務業(yè)更高達35%。產品質量問題是每一個企業(yè)、所有人的公敵，這一點毋庸置疑。
但是很多企業(yè)將產品質量問題歸咎于一線工人、設計人員、檢驗人員、供應商、基層管理者等等，全是一幫直接圍繞產品制造的人，實際上，問題只有較少一部分在他們身上，絕大部分在看不見的后方。
一個企業(yè)，人的素質決定經營質量，經營質量決定產品或服務質量，這才是質量問題處理的底層邏輯。
1、人的素質問題
這里面存在兩個方面，一是人，包含基層、中層、高層；三星創(chuàng)業(yè)者李秉哲曾說：企業(yè)就是人，我一生中80%的工作時間都用在招攬和培養(yǎng)人才上。
二是素質，包括技能、管理、文化，即素質意味著員工擁有完成現在和未來所負職責需要的知識、技能和價值觀。
要想產品質量好，一線員工要有嫻熟的操作技能和嚴格的質量意識，這方面人力資源部門負有較大的責任。
在人員招聘時，首先要好好篩選，不是只要有兩只手兩條腿就招進來，這是甩包袱的典型表現。
即使新員工進廠，那后面也需要人力資源部門直接或間接安排大量的培訓和教育，直接培訓質量文化意識，間接監(jiān)督和敦促車間進行操作技能培訓，這些都需要細致和強有力的措施和流程保證。
車間如果沒有組織相關的培訓，可以直接考核車間主任或廠長，這是你的權力，不用就是瀆職。
別一出問題就認為車間管理不善，而是與人力資源不作為關系極大，不要委屈，就是這樣。
中層干部那更是與人力資源強相關了，凡是在其位不能勝任管理的，沒有質量意識，沒有管理套路，沒有邏輯思維，不僅質量問題，各種問題將層出不窮，100%是人力資源問題，當然負責人力資源的高管也是難辭其咎。
高管層，必須思想一致，利出一孔，廣開言路，民主集中，這里面總裁作用極大，譬如盛田昭夫、稻盛和夫、庫克、郭士納、惠塔克里、格魯夫等。
當然強腕者有之，猶如喬布斯、任正非、韋爾奇、福特、王安等，要么巨大成功，要么巨大失敗。
要想產品質量好，首先人人要有質量文化意識，這方面又是CEO乃至高管層首當其沖。
企業(yè)任何變革，首先從文化開始，通用電氣、三星、豐田、蘋果無不如此。
戴明曾說過：質量產生于董事會會議室，即只有管理高層才能作出確保質量的決定。人人盡力不是解決問題的辦法，根源往往是不合理的管理模式造成的。質量管理就是一把手工程。
就拿質量培訓教育來說，這是需要花費時間和金錢的事情，CEO有的很忙，無暇培訓，有的認為花錢培訓太浪費，自己舍不得花錢接受培訓，更別說基層員工了。
許多企業(yè)質量標語很是壯觀：質量是生命，質量是飯碗，誰砸質量就是在砸自己的飯碗，等等，掛在車間廠房，好像產品質量問題就是操作工的事情，就是車間的事情。
孰不知，這些標語要掛也應該掛在企業(yè)廠門口，企業(yè)全體上下，所有部門的員工都要受教育。
否則，“質量”注定就是在高層的舌尖與基層的實物之間艱難起舞，靠精神是治理不好質量問題的。
管理規(guī)范的企業(yè)，質量教育是這樣做的：
高層每年接受兩天半，在公司以外地方的質量封閉培訓，科學理解質量概念和管控流程，期間不允許任何打擾。
克勞士比認為，高級管理層惟有接受徹底的質量教育，并肩負起改造企業(yè)文化的任務，才有可能出現真正的改變。
中層每年接受四天半，學習包括高層課程在內以及其它具體執(zhí)行程序，必須承接高層思想。
基層員工通過現場次品教育、案例展示和QC活動，強化質量意識等等。
同思想意識一樣，中、高層需要精通質量管理體系和套路，不懂就要教育，不懂就要下崗，這個人資部門不管誰管？
基層員工要有過硬的操作技能，上崗培訓，崗中檢查，工藝培訓等。如此這般，企業(yè)上下全員都具有強烈的質量意識，精通質量管理套路，過硬的業(yè)務能力，還怕什么？
2、經營質量問題
人的素質決定了一個企業(yè)的管理水平，即經營質量。
質量問題是感性治理、拍腦袋決策，還是依據科學套路來管理，或是向先進企業(yè)學習，這決定了你的企業(yè)質量治理是一片混戰(zhàn)還是條分縷析，是運動還是長期文化。
三星認為，品質改善不是參加一場以100天或1年為目標的戰(zhàn)役，而是意味著長期改變自己的生活方式。
譬如，產品質量的研發(fā)源頭控制，你是閉門造車式研發(fā)，還是開門式跨職能團隊研發(fā)，前者是包干制，后者是IPD，這就涉及研發(fā)套路問題。
一般認為研發(fā)決定了產品質量的70%，供應商以及原材料質量水平決定了產品質量的20%，生產制造環(huán)節(jié)只決定10%。
供應商早期介入研發(fā)是供應鏈的核心概念，一般產品70%組成材料來自于供應商，研發(fā)人員熟悉產品知識，供應商熟悉工藝知識，他們整天跟工藝、材料打交道，服務于多個客戶，見多識廣，從而在材料選型、技術規(guī)范和公差精度等源頭具備控制產品質量的優(yōu)勢。
研發(fā)人員要好好利用供應商的這個專業(yè)優(yōu)勢，這樣說來產品質量實際上90%都是由研發(fā)環(huán)節(jié)決定的。
別急，生產環(huán)節(jié)的10%也與研發(fā)相關，就是人們常說的產品可制造性。
產品設計不講究標準化，一個產品光是螺絲螺柱就幾十種，生產線一切換，又是另外幾十種，并且很多螺柱的形狀、大小、材質、長短都差不多，很難目視化分辨，生產線上的工人經常上錯。
一旦上錯，若后端檢驗出來，返工重來，但費時費工；若檢查不出來流入市場，設備運營一段時間，螺絲松動掉下來釀成事故，則被客戶罵的狗血噴頭：這么大的公司連個螺絲都上不好!
賠錢賠罪不說，甚至還丟了市場,回頭立即拿生產線工人開刀，試問這個產品的研發(fā)人員沒有一點責任嗎？人家蘋果公司iPhone和iPad，產品全身上下據說只有一種螺絲，而且數量也少的可憐。
研發(fā)環(huán)節(jié)關鍵要控制四個階段:
一是新產品規(guī)劃書編制階段，摸清目標市場需求，確定產品銷售價格、成本和銷售規(guī)模，對同行技術能力、生產能力、設計能力進行充分調研，廣泛聽取市場營銷人員意見。
二是新產品設計、試制階段，明確產品目標質量、目標成本和工程設計方案，必須邀請營銷、采購、工藝、生產和設備相關專業(yè)人員參加方案評審，徹底找出不合適的地方。
三是批量試制階段，小批試制已經評審通過，完成原材料標準、技術標準、工藝標準、作業(yè)指導書、設備管理標準、工裝夾具標準、測量及檢驗標準、包裝標準、運輸標準、標準成本和標準消耗定額、銷售手冊編制、評審工作，相關方生產及輔助人員培訓與教育均已完成。
四是正式生產階段，持續(xù)推進現場QC管理，產品工程師密切關注現場及工程化應用狀況，志于持續(xù)改進。產品研發(fā)必須搞開放主義，不考慮生產方式、不考慮采購方式的研發(fā)不是研發(fā)。
這方面國內先知先覺的要算任正非，1998年華為在經營非常困難的情況下毅然拿出1億美金，請IBM做集成開發(fā)管理（Integrated Product Development即IPD）。
IPD強調在產品設計中構建質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢，其中可制造性和可服務性就是產品后續(xù)1到N的快速復制能力，今天的華為產品品質如日中天與二十年前打下的研發(fā)管理流程基礎不無關系。
流程對，開發(fā)一個成功一個，不管是產品質量還是產品成本，否則，成功是偶然，失敗是必然，只是沒有到那個破產的地步，疼痛不夠深入骨髓罷了。
關于產品可制造性，富士康總裁郭臺銘說過一句話：任何所謂的高科技產品只要出了研發(fā)部大門就毫無技術可言，必須農民都可以輕松做出來。
除了IPD集成開發(fā)，生產制造有精益生產，供應商管理有ISC集成供應鏈，計劃管理有產銷協同，人員管理有培訓和績效管理等等，這些都是科學套路，不認真落實就會影響經營質量，從而導致包括產品質量在內的一切問題。
3、產品質量問題
經營質量決定了產品質量，沒有其他原因。當然質量問題在現場表現很直接，很現象，好像一眼就能知道答案。
譬如，一線員工追求量導致的次品產生。員工為了及時或提前完成生產任務，或者為了趕制產品，加班加點去生產，導致次品產生，產品質量檢驗不通過。
質量人員就責怪一線生產人員工作質量太差，按照問題嚴重程度分出A、B、C、D不同等級與相關操作員工績效掛鉤。
美國質量專家朱蘭認為，質量問題有90%出于管理層，10%出于一線員工。
企業(yè)管理者要自問，是不是計件制的問題，是不是員工技能培訓不夠，工藝文件齊全且精準嗎，防呆防錯工裝治具有嗎，員工趕量，是不是計劃出了問題，長期打疲勞戰(zhàn)？質量分析工具會用嗎？問題用類似A3處理法追根溯源了嗎?
若沒有，就是管理問題，大家一定覺得不可思議，明明是一線員工操作錯誤，這與管理有什么關系。
甚至一些管理者也熱衷于追求量，這又屬于意識問題了。三星社長李健熙說過：量，還是質，量和質的比重不是5:5，或者3:7，而是0:10。為了實現“以質取勝”，犧牲量也無所謂，即使中斷工廠和生產線運作也在所不惜。如同豐田的拉繩機制，這些你的公司有嗎？
戴明認為：質量和生產率必須來自于管理。工人對于提高產品質量和生產率所做的貢獻是有限的，可能只有優(yōu)秀管理人員的所能做貢獻的1/5或1/7。
譬如將包干制生產方式轉換為流水線方式，這個會極大地提升產品質量和生產效率，而這些主要不取決于一線工人。
著名的海爾砸冰箱事件，1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。
海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進行了檢查，發(fā)現庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。
時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，在社會上引起極大的震動。
張瑞敏砸冰箱，不是冰箱表面劃痕的事，而是海爾員工的質量觀念。
任正非公開大會“獎勵”那些報廢的元器件給研發(fā)人員。1993年-1997年，華為C&C08萬門交換機至少推出了10個正式版本，發(fā)生過花費數億去更換交換機板卡的事故，有個研發(fā)人員1個月打了6000元電話費，那可是在1997年，工資才幾個錢？
華為當時訂單及時交貨率只有50%，而國際業(yè)界平均水平94%；庫存周轉率3.6次/年，而國際業(yè)界平均水平9.4次/年；訂單履約周期20-25天，而國際業(yè)界平均水平10天左右。研發(fā)人均效率是IBM、思科的六分之一……，等等。
任正非曾經將研發(fā)呆死物料和大量售后服務的飛機票當作獎品，在幾千人的大會上當場“獎勵”給研發(fā)人員，可見研發(fā)管理問題之嚴重，為后來引進IBM的IPD管理流程埋下伏筆，這才是解決產品質量問題應有之道。
三星次品火刑儀式，1995年3月9日，在三星電子龜尾事業(yè)部的運動場上，聚集了2000多名員工，在運動場中央，堆放著15萬部手機、車載電話、傳真機等殘次產品，價格高達150億韓元。
10余名員工用錘子將他們砸碎，隨之將碎片扔到火堆里。次品火刑儀式向三星全體員工展示了實行“以質取勝”經營的強烈意志。
大多數人都不知道，召回有缺陷的產品的根本原因在于管理，而不是工藝粗糙或是物料問題。
問題在于設計方面，而不是工藝，問題在于供應商日常管理和供應商產品過程控制，在于你的SQE機制，而不是物料問題。
這不是生產工人的問題，生產工人只對他們應該負責并能控制的事情負責，不用對系統(tǒng)導致的問題承擔責任。
宣揚質量哲學，經營者要利用一切渠道，不厭其煩的宣講質量價值觀和企業(yè)質量文化。
實際上重視質，并不會影響量。減少次品（可以減少返工，有效工作時間長），自然效率加快，才能生產出更多的產品，最終成為褒義的量。
反之，如果我們大量生產次品，收入產量上去了，但市場占有率下降了，赤字也會慢慢增加。
產品質量問題不怪一線員工，不怪供應商，不怪技術......怪產品可制造性、培訓體系、供應商管理體系、設備保養(yǎng)體系、工藝體系、生產方式、績效體系（計件、計時）、招聘體系以及負責建立這些體系、執(zhí)行這些體系的人，等等。
質量問題的徹底解決，不在于員工，在于管理層。
因為只有管理層的素質提升了，經營質量才會提高；只有經營質量提高了，產品質量才會提高。這一切，只有企業(yè)全體高管層或者CEO才能解決。
