1．工作這么忙，天天加班趕交期，沒有時間做6S
　　這種觀點是把生產(chǎn)與6S對立起來，認(rèn)為6S不是工作的一部分，是分外的事，在企業(yè)推行6S的過程中，經(jīng)常能夠聽到，有的員工和中層管理人員會這樣講，也有個別高層領(lǐng)導(dǎo)也會有這樣的想法，這種意識很可怕，表面是強調(diào)生產(chǎn)的重要性，實質(zhì)上是對6S管理認(rèn)識不足。
6S管理是工作的一部分，是一種科學(xué)的管理方法，可以應(yīng)用于生產(chǎn)工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解決生產(chǎn)中的忙亂問題。當(dāng)然，在6S推行初期，許多事務(wù)性工作要處理，6S管理還沒有完全發(fā)揮作用的情況下，處理好6S與生產(chǎn)之間的關(guān)系。
　　2．6S就是簡簡單單，就是做做衛(wèi)生
　　6S管理是一個系統(tǒng)的管理方法，不僅僅是做好衛(wèi)生工作，進(jìn)行大掃除，而是應(yīng)用各種技巧，建立管理體系保證管理方法的實行，達(dá)到提高員工素質(zhì)最終目的，使員工革除馬虎之心，養(yǎng)成良好的習(xí)慣。
　　認(rèn)為6S管理就是大進(jìn)大掃除，做做衛(wèi)生，這是造成6S管理失敗的原因之一，有一家公司老總這樣講過，我們的企業(yè)不需要再繼續(xù)做6S了，我看現(xiàn)在衛(wèi)生搞的不錯了，注定這家公司的6S只能停留在做衛(wèi)生這個層面，6S管理的作用無法發(fā)揮出來，最終宣告失敗。
　　3．公司做過6S了，沒有什么好的效果。
　　可以說，這家公司以前做的6S管理是失敗的，6S是一個長期的、持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作，不是短期的工作，要達(dá)到保持管理水平，員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，不是搞運動能解決的問題。
有的企業(yè)半生不熟地做了一段時間的6S管理工作，或請顧問推行了一些時間，但沒有堅持下來，沒有與企業(yè)實際結(jié)合起來，造成最終效果不好，而怪罪在6S上來。
只有深刻地理解并靈活地運用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企業(yè)當(dāng)前的主要問題是質(zhì)量問題，就要從質(zhì)量問題入手，在建立體系過程中，專項進(jìn)行質(zhì)量攻關(guān)，取得明顯效果，讓公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對6S管理的成效有所信服。
　　4．公司員工素質(zhì)差，搞不好6S
　　一張白紙作畫，在推行6S過程中，從農(nóng)村來的員工文化水平不高，接受能力不行，但他們善良純樸、積極性高，6S管理不是什么高深莫測的東西，關(guān)鍵在于員工去執(zhí)行，并養(yǎng)成良好習(xí)慣。
做好6S管理要發(fā)動全員參與，6S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習(xí)慣的過程，目的是提高員工的素養(yǎng)，以員工素質(zhì)差為理由，認(rèn)為搞不了6S是完全錯誤的。就是文化水平高的員工。如果不認(rèn)真地執(zhí)行6S管理規(guī)定，同樣，會造成6S推行障礙。所以，推行6S成功的關(guān)鍵在于能夠各級管理人員決心和有正確的意識。
　　5．用威脅、考核，讓員工全力工作
　　6S管理強調(diào)有形的壓力和無形的壓力相結(jié)合，活動與管理相結(jié)合，不僅僅靠威脅、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。如圖1-5質(zhì)量目標(biāo)完成情況看板，圖中對各月客戶投訴率和訂單履約率進(jìn)行公布，并分析原因，放置車間容易看到的地方，讓員工知道月度指標(biāo)完成情況及原因，給員工造成無形的壓力，同時，列明解決問題的措施，使員工知道如何去改善。