存貨是保證生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)順利進行的必要條件，適量的存貨對維持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行具有重要意義。然而存貨的不當也會對企業(yè)造成許多不良影響，如過多的存貨會使企業(yè)資金積壓，降低資金使用效率，增加倉儲費、維護費、人工費等各項開支；如果存貨保管不良、市價下跌，企業(yè)將承擔存貨的減值損失；如果存貨不足會造成企業(yè)開工不足或失去銷售機會等不良后果。那么企業(yè)在生產(chǎn)過程中應如何合理存貨？在存貨后又應如何進行管理呢？本文擬從存貨過多的原因、存貨管理措施等幾方面入手，探討中小企業(yè)的存貨管理。
    企業(yè)為了贏利才進行商品生產(chǎn)和銷售等經(jīng)營活動，這些活動與籌資、投資、利潤分配等方面所形成的錯綜復雜的經(jīng)濟關系，是以資金為載體，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，資金運動就成為各種經(jīng)濟關系的集中體現(xiàn)。企業(yè)資金運動包括三方面：資金投入企業(yè)、資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)、資金退出企業(yè)，企業(yè)資金運動過程可用圖表示如下：
 
    存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或耗用而儲存的各種有形資產(chǎn)，包括各種原材料、燃料、包裝物、低值易耗品、委托加工材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和商品等。存貨是企業(yè)流動資產(chǎn)中的一個重要項目,為了保證生產(chǎn)經(jīng)營過程的持續(xù)性，企業(yè)必須有計劃地購入、消耗和銷售存貨。但是由于許多企業(yè), 特別是一些中小企業(yè), 對存貨管理的重要性認識不足, 管理粗放, 忽視存貨的限額和數(shù)量控制，從而造成存貨積壓，導致公司現(xiàn)金流出現(xiàn)斷裂，無法維系公司的正常運轉(zhuǎn)。如由于國家加大基礎建設的投資力度，建筑市場繁榮，對打樁機等產(chǎn)品的需求旺盛，但筆者卻從一家生產(chǎn)建筑用打樁機企業(yè)的老板處了解到，即便市場行情如此之好，他的企業(yè)卻仍再為庫存、資金短缺等問題煩惱。顧客天天催貨，公司每天加班加點，產(chǎn)品卻依然趕不出來。深究原因，發(fā)現(xiàn)問題出在庫存管理上。由于公司沒有倉庫管理制度，整個原材料倉庫像一個大型廢品收購站，因為堆放混亂，不少原料被積壓，有時甚至出現(xiàn)庫存與采購脫節(jié)的現(xiàn)象，也因此造成企業(yè)的整體資金壓力。
    中小企業(yè)存貨管理中出現(xiàn)的產(chǎn)品生產(chǎn)不暢、內(nèi)部物流不順、資金積壓嚴重的問題，嚴重制約了企業(yè)自身的發(fā)展，在新形勢下，中小企業(yè)應加強貨存管理力度，不斷完善內(nèi)部管理結構，以適應不斷變化的市場環(huán)境。
    一、存貨過多的原因
    1、牛鞭效應。
    營銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應”。企業(yè)在下達采購計劃時根據(jù)消費者、下游經(jīng)銷商發(fā)出的訂單，參考銷售記錄預測未來需求的變化，結合本期期末庫存量向上游供應商發(fā)出訂單。當消費者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量自發(fā)出現(xiàn)波動，并且，越是處于供應鏈的后端，需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的“牛鞭效應”。產(chǎn)生“牛鞭效應”的原因主要有6個方面，即需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環(huán)境變異。由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產(chǎn)、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產(chǎn)、供應、營銷的混亂。
    2、訂單不評審或評審走過場，沒有真正發(fā)揮評審的作用。
    按照ISO9001質(zhì)量管理體系要求7.2.1和7.2.2條款，需對與產(chǎn)品有關的要求進行確定并進行評審，明確合同(訂單)的各項要求和對訂單數(shù)量、交貨期、工藝、質(zhì)量要求的評審；明確本公司執(zhí)行訂單的能力，確保在與客戶業(yè)務往來中有能力滿足客戶的需求，評估客戶的信用狀況，確定可采取的賒銷政策，以使壞賬損失的風險降低。而實際上，現(xiàn)在很多企業(yè)對訂單評審不重視，有的企業(yè)只管接單，不對訂單進行評審，導致訂單數(shù)量超過自己的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)部門處于被動局面，有時因為未對公司是否有能力滿足顧客的技術標準和檢測要求進行評估，生產(chǎn)出大量的不良品。
    3、原材料、半成品定額、消耗不準確，不能夠指導生產(chǎn)、采購、存儲，引起存貨過多。
    很多中小企業(yè)在設計開發(fā)時不重視材料定額、未制定各工序正常生產(chǎn)時的生產(chǎn)耗損，導致生產(chǎn)計劃員不能夠按照定額計算生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，下達計劃時憑經(jīng)驗估算，引起產(chǎn)品生產(chǎn)過量，原材料采購過多。
    4、采購環(huán)節(jié)控制不嚴格，存在很多漏洞。
    負責中小企業(yè)采購的工作人員往往權限很大，很多制度無法正常執(zhí)行，具體表現(xiàn)是：隨意選擇供應商，未按合理程序制訂采購合同，采購規(guī)格與實際規(guī)格不匹配；催貨不及時，不能夠滿足生產(chǎn)所需；采購質(zhì)量達不到要求，不是讓步接收就是降級處理，有的報廢也不找供應商承擔損失，因為利益關系作怪；驗收入庫手續(xù)不健全，如驗收時保管人員未在場，點數(shù)不準確，填寫的驗收單和入庫單內(nèi)容不完備，鑒章不全，份數(shù)不夠等，使所購商品物資賬實不符；對供應商缺乏管理，覺得是求供應商供貨，有的是不知道如何管理供應商，導致受制于供應商，采購質(zhì)量、進度、價格的主動權掌握在供方手中，企業(yè)處處被動；財務支付貨款缺乏合理程序和有效控制，付款部門未對保管部門和其它部門填制的貨物驗收單和入庫單進行審核，未對銷貨單位的銷售進行審核，未對合同或協(xié)議進行核對就草率付款。
    5、生產(chǎn)環(huán)節(jié)失控，沒有按照生產(chǎn)計劃制定作業(yè)計劃，沒有使用工序跟蹤卡對生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量進行跟蹤，沒有人負責生產(chǎn)進度。
    目前，很多中小企業(yè)的生產(chǎn)管理比較粗放，很多企業(yè)多是老資格的員工擔任生產(chǎn)主管，他們對產(chǎn)品很熟悉，從基層操作工逐漸提拔起來，長期以來養(yǎng)成了固有的習慣，按照自己的習慣安排生產(chǎn)，大多沒有經(jīng)歷過規(guī)范的生產(chǎn)管理知識培訓，靠關系和感情來管理生產(chǎn)。生產(chǎn)主管對操作員工不嚴格要求，不好意思管理，實際上生產(chǎn)計劃是掌握在操作工的手上，對生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品質(zhì)量沒有辦法掌控，操作員工按照自己的意思生產(chǎn)，往往是過度生產(chǎn)，因為多生產(chǎn)可以多拿工資。
    6、缺乏內(nèi)部物料管控制度，在存貨進廠驗收、發(fā)放、保存、盤點等方面處于失控狀態(tài)。
    存貨的驗收是存貨入庫前的重要環(huán)節(jié)，一些中小企業(yè)對存貨的驗收警惕性不高，對一些特殊存貨的質(zhì)量問題疏忽，給企業(yè)造成損失；生產(chǎn)現(xiàn)場的存貨，當天剩余的存貨由于存放在各個生產(chǎn)點，往往忽視管理，給企業(yè)經(jīng)濟帶來損失；另有一些有保質(zhì)期的存貨，無專人管理，如不注意，時間過長就會變質(zhì)，造成不必要的損失；存貨出庫手續(xù)不健全。存貨出庫時，未按規(guī)定程序手續(xù)辦理出庫，發(fā)生發(fā)出商品賬實不符問題，致使倉庫物資不能做到“帳、卡、物”三相符；庫存管理亂，保管不善，致使造成毀損、陳舊、過時、殘次等不必要損失；在存貨領用環(huán)節(jié)虛報冒領。材料的領用沒人管，材料被盜用或被工人私自挪用沒人知道，造成企業(yè)的損失。
    7、在銷售環(huán)節(jié)存在小倉庫、業(yè)務員不及時送貨，導致產(chǎn)品在各銷售區(qū)域積壓。
    有的中小企業(yè)對各區(qū)域辦事處沒有進行嚴格控制，有的企業(yè)是按照發(fā)貨數(shù)量跟業(yè)務員計算業(yè)務提成，而不是按照時間銷售并把應收賬款收回來之后再計算提成，由于制度的漏洞，一些素質(zhì)低的業(yè)務員為了提高自己的提成，故意要公司發(fā)貨，等接到貨之后不是積極采取措施銷售出去，而是放在辦事處的小倉庫積壓，等拿到提成之后，業(yè)務員就會隨便編造一個理由將積壓在小倉庫的產(chǎn)品退給公司，損失由公司承擔。
    8、由于工程變更執(zhí)行的不徹底，導致存貨得不到及時處理形成呆滯品
    由于設計改進或者顧客要求經(jīng)常會出現(xiàn)工程變更，但是中小企業(yè)會在變更環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，比如設計部門不發(fā)變更通知、變更通知沒有具體處理措施或沒有通知到所有部門，接到通知后執(zhí)行部門不及時按照要求處理，不清理原材料、半成品、在制品，導致原來狀態(tài)的產(chǎn)品不能夠滿足最新要求，到顧客手上不是退貨就是降級處理。
    9、企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全
    內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要組成部分，是由專職的內(nèi)審人員對企業(yè)的經(jīng)營管理活動進行的獨立檢查和評價活動，然而大多數(shù)中小企業(yè)沒有設置內(nèi)部審計機構，即使設有內(nèi)部機構的企業(yè)，其職能也嚴重弱化，內(nèi)審人員的主要職能仍然是記賬、算賬、報賬，不能正確評價企業(yè)財務信息和管理部門的績效，導致各級管理部門更加有恃無恐，趁機鉆了內(nèi)部控制的空子。存貨實物控制存在嚴重缺陷，大多數(shù)中小企業(yè)既無規(guī)范的存貨管理規(guī)則，也沒有相應的存貨盤點制度，崗位職責分工不明，只注重存貨的購買環(huán)節(jié)控制，而忽視存貨的倉儲與保管，領用與報廢環(huán)節(jié)控制，造成大量的浪費。
    10、其他原因，如產(chǎn)成品規(guī)格、質(zhì)量或其他特殊因素未能出庫；訂單遭客戶取消超過期限未能轉(zhuǎn)售或轉(zhuǎn)售未完；銷貨退回未能轉(zhuǎn)售（完）或經(jīng)復檢為降級等等。

    二、加強存貨管理的策略
    （一）加強對各銷售層級的控制，嚴格控制各關口的數(shù)量，削弱牛鞭效應
    企業(yè)可以從6個方面規(guī)避或化解需求放大變異的影響：即訂貨分級管理；加強入庫管理，合理分擔庫存責任；縮短提前期，實行外包服務；規(guī)避短缺情況下的博弈行為；參考歷史資料，適當減量修正，分批發(fā)送；提前回款期限。
    （二）加強存貨內(nèi)部控制的制度措施
    根據(jù)《中華人民共和國會計法》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范基本規(guī)范(試行)》等法律法規(guī)制定存貨控制制度
    1、加強存貨采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的措施
    存貨采購環(huán)節(jié)涉及的主要控制點是:計劃控制、合同訂立、材料驗收、付款、審核、賬務核對等。
    （1）建立健全存貨采購的計劃、合同的訂立和審批制度。
    （2）嚴格制定存貨驗收和入庫的程序、標準和要求。
    （3）嚴格制定并遵循付款、審核的手續(xù)和要求。
    （4）嚴格記錄制度、確保賬實相符。   
    2、加強存貨領用環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的措施
    存貨領用環(huán)節(jié)涉及的關鍵控制點是:領用審批、發(fā)出審核、成本核算、賬實核對等。應實施如下措施:
    （1）建立健全存貨收發(fā)的審批和審核制度。
    （2）合理制定成本費用的結算程序和方法。
    （3）建立定期和不定期的存貨盤點制度。
    （三）實行存貨內(nèi)部會計控制
    建議財務部作為存貨監(jiān)管部門，審計和財務部配合的管理體系對企業(yè)的存貨進行全面管理，對各部門進行存貨考核。 由財務部門組織制定儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金限額( 或定額) , 然后由各部門將限額層層分解落實到基層個人, 并進行檢查考核、獎懲。存貨內(nèi)部會計控制可分為如下步驟:
     1、 明確存貨管理職責權限。采購供應部門負責材料的采購供應和庫存管理; 生產(chǎn)部門負責在產(chǎn)品、自制半成品的生產(chǎn)和保管; 銷售部門負責成品倉庫和發(fā)出商品的保管。
    2、制定存貨資金限額( 標準) 。由財會部門負責, 有關部門制定出儲備資金限額、生產(chǎn)資金限額、成品資金限額標準, 經(jīng)審定后, 分別下達各相關部門執(zhí)行。
    3、 限額分解落實。即各部門將限額進行分解, 落實到各班組和個人。
    4、檢查考核和獎懲。由各部門核算員對存貨資金限額執(zhí)行情況進行檢查, 對發(fā)現(xiàn)存在的問題及時處理, 并核算出資金的實際占用額; 由勞資部門根據(jù)檢查考核情況實施獎懲。
    （四）在生產(chǎn)中嚴格執(zhí)行生產(chǎn)計劃，避免過度生產(chǎn)帶來的呆滯物料。
    首先要做好計劃工作，包括銷售計劃預測與整合、在制定生產(chǎn)計劃和物料下達時要充分考慮庫存因素，減少過多生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃下達后需要制定具體的作業(yè)計劃，用工藝路線跟蹤卡（也稱跟單卡）跟蹤生產(chǎn)，便于生產(chǎn)進度的跟蹤和質(zhì)量的追溯。
    （五）嚴格執(zhí)行財務制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。
　　存貨管理要嚴格執(zhí)行財務制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。
    （六）采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。
    對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%—15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%—30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%—65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。
    （七）加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。
    首先，計劃員要有較高的業(yè)務素質(zhì)，對生產(chǎn)工藝流程及設備運行情況要有充分的了解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨采購計劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度，確保生產(chǎn)的正常進行，有效地控制了采購成本，加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金的使用效率。
    （八）充分利用ERP等先進的管理模式，實現(xiàn)存貨資金信息化管理。
    要想使存貨管理達到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。
    （九）盤點與處置控制�！　�
　　中小企業(yè)應當制定詳細的盤點計劃，合理安排人員、有序擺放存貨、保持盤點記錄的完整，及時處理盤盈、盤虧。對于特殊存貨，可以聘請專家采用特定方法進行盤點。
　　存貨盤點應當及時編制盤點表，盤盈、盤虧情況要分析原因，提出處理意見，經(jīng)相關部門批準后，在期末結賬前處理完畢。
    中小企業(yè)的存貨管理控制具體見附件。
    中小企業(yè)通過加強存貨管理，可以降低企業(yè)綜合成本的目標，有效地保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)正常進行，從而提高產(chǎn)品的競爭能力，確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。