根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場導(dǎo)向、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)需求、領(lǐng)導(dǎo)支持程度，對于培訓(xùn)體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標(biāo)桿型四種。觀望型、摸 索型屬于培訓(xùn)體系搭建的初始階段，需要更多的行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)作參考、豐富的專業(yè)人才儲備，才能夠更規(guī)范的開展。而成熟型、標(biāo)桿型都是相當(dāng)穩(wěn)定、專業(yè)、系統(tǒng) 化、結(jié)構(gòu)完整的培訓(xùn)體系模型，主要特點(diǎn)為內(nèi)部資源豐富、培訓(xùn)形式多元、領(lǐng)導(dǎo)支持力度高、員工認(rèn)同度高、培訓(xùn)成效卓越，因此經(jīng)常成為其他企業(yè)觀摩學(xué)習(xí)、甚至 成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的組織或模范。

    不論哪一類型的培訓(xùn)體系，在發(fā)展過程中都需要系統(tǒng)性的思考培訓(xùn)策略、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師等條件所帶來的影響，并通過企業(yè)問題的解決與否來評判培訓(xùn)的效能確定優(yōu)化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來發(fā)展及改善方面進(jìn)行分析比較。

    一、 培訓(xùn)策略思考方面

    （一）、長期培養(yǎng)VS短期培養(yǎng)

    高速擴(kuò)展、業(yè)務(wù)范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業(yè)領(lǐng)域的中大型、特大型企業(yè)，多以人才的長期培養(yǎng)為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展緊密結(jié)合，同時(shí)提供一個(gè)讓人才發(fā)揮的平臺，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業(yè)只考慮進(jìn)行長期培養(yǎng)，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業(yè)務(wù)導(dǎo)向或技術(shù)導(dǎo)向，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)協(xié)作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當(dāng)?shù)呐浜隙唐诨蛱囟��?xiàng)目進(jìn)行培訓(xùn)，例如全員的職業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)文化再造或強(qiáng)調(diào)、商務(wù)或辦公室禮儀、內(nèi)部服務(wù)意識、激勵建設(shè)、溝通表達(dá)、情緒管理等。

    如果缺乏系統(tǒng)性、長遠(yuǎn)規(guī)劃的長期培訓(xùn)，僅根據(jù)不同階段的發(fā)展需要進(jìn)行短期培養(yǎng)，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時(shí)間一久或者管理疏漏時(shí)，員工就會變回原形，這樣反而浪費(fèi)了培訓(xùn)資源與人力成本。

    因此，不管企業(yè)處于什么樣的階段，必須有一套能與員工的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合，并針對特定人才進(jìn)行長遠(yuǎn)培養(yǎng)的培育系統(tǒng)�？梢酝ㄟ^簽訂合同或協(xié)議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進(jìn)行約束管控，避免了人員在培訓(xùn)后流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來愿景，使企業(yè)的優(yōu)良文化、精神面貌、核心價(jià)值、專業(yè)知識技 術(shù)等能夠有效傳承、發(fā)揚(yáng)光大。當(dāng)企業(yè)遇到環(huán)境變化如競爭壓力、人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)形態(tài)增加或異動，或面臨特殊處境時(shí)，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計(jì)劃，使企業(yè)有新的轉(zhuǎn)機(jī)與更好的發(fā)展。

    （二）、由上而下VS由下而上

    當(dāng)企業(yè)經(jīng)營管理層較重視培訓(xùn)的集體成效，且培訓(xùn)組織方在培訓(xùn)的推展上有較高的決策權(quán)和控制權(quán)時(shí)，就比較容易建立由上而下的培訓(xùn)模式，比如某些金融行業(yè)、制 造型行業(yè)、集團(tuán)公司、跨國公司。其優(yōu)點(diǎn)是通過由上而下的培訓(xùn)支持、管理落實(shí)、效果檢驗(yàn)等，能夠創(chuàng)造一種令員工養(yǎng)成好工作習(xí)慣的環(huán)境，讓內(nèi)部的人才培養(yǎng)得到 持續(xù)的發(fā)展和成效。高層培訓(xùn)的缺點(diǎn)是高層管理者由于時(shí)間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓(xùn)過程中因?yàn)楣ぷ魇聞?wù)較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。

    當(dāng)企業(yè)的培訓(xùn)體系還處在萌芽階段，或者是以業(yè)務(wù)、專業(yè)為導(dǎo)向，很可能因?yàn)閮?nèi)部支持力度不夠，加上資源有限或?qū)�業(yè)不足而選擇由下而上的系統(tǒng)建立。這種方式對 于基層員工來說可以增加很多學(xué)習(xí)機(jī)會，組織起來也相對容易很多，但是訓(xùn)練結(jié)束后很容易被打回原形，因?yàn)楣芾韺拥牟徽J(rèn)可、不支持、后續(xù)的追蹤與管理無法匹 配。如果管理層與員工之間的觀念想法產(chǎn)生落差，很可能導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)束后員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您目前處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊(duì)伍或人才模型培養(yǎng)起來，使中堅(jiān)力量有更強(qiáng)的實(shí)力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉(zhuǎn)而大力支持培訓(xùn)，甚至改變意愿接受高層培訓(xùn)，再由中高層對基層 展開各種崗位技能與職業(yè)素養(yǎng)的培育，可謂皆大歡喜，同時(shí)贏了里子和面子。

    二、 培訓(xùn)形式開展方面

    （一）、學(xué)分制：必修課、選修課

    某些企業(yè)根據(jù)長期與短期的培訓(xùn)需求，將不同崗位員工應(yīng)具備的知識、技能、態(tài)度、習(xí)慣，通過科學(xué)的學(xué)分制定和規(guī)范，進(jìn)行系統(tǒng)性的培育。這些學(xué)分的獲取有內(nèi)訓(xùn)課程、外訓(xùn)課程，也有以自學(xué)的方式，或者與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或協(xié)會配合（包含國內(nèi)外）。好處是學(xué)習(xí)過程就像在校研讀一樣，對于專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)非常系統(tǒng)和嚴(yán)謹(jǐn)，工作與生活可以通過“做中學(xué)，學(xué)中做”得到更進(jìn)一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。但如果沒有對培訓(xùn)過程及結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格把控，比如學(xué)員的出席率、參與度、課后績效跟進(jìn)、對組織和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)、檢核考試或認(rèn)證，則可能導(dǎo)致員工因工作任務(wù)繁重或者基于僥幸心理，對培訓(xùn)采取應(yīng)付態(tài)度，導(dǎo)致培訓(xùn)過程流于形式，無法真正的體現(xiàn)出學(xué)分制的精神。

    因此在采用這種方法時(shí)，必須嚴(yán)格限制培訓(xùn)學(xué)員的資格，并保證其全程參與，透過培訓(xùn)現(xiàn)場的監(jiān)督控制、課后成果驗(yàn)收、效果評估與違規(guī)者的具體懲罰等管理手段，加強(qiáng)落實(shí)，才能使企業(yè)的人才培育資源得到最大的收益。

    （二）、認(rèn)證制：專業(yè)類、資格類

    對于研發(fā)設(shè)計(jì)人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導(dǎo)師、內(nèi)部講師等專業(yè)人才，除了外部正式文憑、資格證、執(zhí)照的取得，還可以通過內(nèi)部認(rèn)證或授權(quán)的方式，成為企業(yè)人才庫的重要成員，負(fù)責(zé)各種專業(yè)知識技能、態(tài)度的傳承和培育任務(wù)。因此企業(yè)在開展培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，主要以協(xié)助人才取得內(nèi)部認(rèn)證為方向，除了考慮課程結(jié) 構(gòu)、學(xué)員資格審核、講師選擇、時(shí)間場地安排（封閉式的集中培訓(xùn)成效最好），還要進(jìn)一步研究認(rèn)證的形式。

    這種模式的好處是學(xué)員的學(xué)習(xí)激情與專注度非常高，因?yàn)橐酝ㄟ^認(rèn)證為主要目的的學(xué)員通常都是有一定經(jīng)驗(yàn)的工作者，或者表現(xiàn)特別好的員工才有此機(jī)會，為了爭取 最好的表現(xiàn)與個(gè)人榮譽(yù)，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養(yǎng)時(shí)間安排過于倉促、課程之間的間隔過于緊迫，就很容易影響學(xué)習(xí)的效果與成果產(chǎn)出的完 整度。另外，認(rèn)證評委的選擇與評分標(biāo)準(zhǔn)也是一大考驗(yàn)，評委若有高層領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜覅⑴c，必須與授課講師進(jìn)行認(rèn)證前的協(xié)商咨詢，了解學(xué)員的背景、學(xué)習(xí)歷程、課中 表現(xiàn)、課后差異及評分指標(biāo)與打分標(biāo)準(zhǔn)等，才能保證認(rèn)證結(jié)果公平、公開、公正、高效！

    （三）、其他形式

    1.根據(jù)企業(yè)資源：內(nèi)部培訓(xùn)、自主學(xué)習(xí)

    這與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模及資源提供有直接關(guān)系，內(nèi)部培訓(xùn)要考慮是否能有效解決問題，加上人數(shù)、場地、時(shí)間、費(fèi)用等限制以及師資的選擇，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要仔細(xì)推敲，否則容易因?yàn)榧?xì)節(jié)的疏忽而影響整體效果。因此某些對于人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業(yè)和崗位，較傾向于員工自主學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)所長，若因?yàn)楣ぷ饔兴�需要，則以金額補(bǔ)貼方式鼓勵人才自發(fā)性的學(xué)習(xí)。這樣能使企業(yè)創(chuàng)造出真正的人才，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，并且快速融入工作環(huán)境、高效完成任務(wù)目標(biāo)。但如果企業(yè)無法提供人才相對滿意的發(fā)展機(jī)會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機(jī)制，則自主型的學(xué)習(xí)人才很可能流失，因?yàn)樗麄冇歇?dú)立思考、成熟的態(tài)度、主觀的意識、強(qiáng)烈的目標(biāo)，加上長期的自我實(shí)力培養(yǎng)，自然在工作環(huán)境的選擇性與可控性上會更主觀一些。

    2.根據(jù)崗位需求：崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)

    崗前培訓(xùn)主要針對新員工，這是最容易展現(xiàn)激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什么都能接受，因此容易對他們導(dǎo)入企業(yè)文化、經(jīng)營理念、職場 價(jià)值觀。但面對85后、90后的新人類，他們有著一顆迷茫的心，對于職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機(jī)不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強(qiáng)大的內(nèi)心以及授課技巧，有著舉足輕重的關(guān)鍵影響力，選對師資、主題、教學(xué)方式，才能對這些新時(shí)代年輕人的潛力進(jìn)行深度啟發(fā)引導(dǎo)。

    在崗培訓(xùn)則依專業(yè)培訓(xùn)類、管理培訓(xùn)類、通識技能類進(jìn)行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓(xùn)資源集中利用。當(dāng)然在學(xué)員的資格評選上，除了考慮工作年 資、績效表現(xiàn)、組織貢獻(xiàn)度，還要綜合評價(jià)學(xué)員的組織認(rèn)同度、品德修養(yǎng)、學(xué)習(xí)意愿、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德等問題。多數(shù)企業(yè)推崇人才必須從基層開始培養(yǎng)，培育過 程要注意如果只重視能力培養(yǎng)，無法塑造真正的人才，唯有兼顧態(tài)度培養(yǎng)才能激發(fā)員工的使命感、責(zé)任感。人才的提拔、培育，需要以德為先，這樣才能夠創(chuàng)造出符 合企業(yè)需求的精品型員工！

    企業(yè)在搭建培訓(xùn)體系時(shí)，必須從戰(zhàn)略的高度、經(jīng)營的寬度、管理的深度進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，并且掌握內(nèi)外部環(huán)境各種可控、不可控的因素，多參考成功模型，多思索自身特質(zhì)，才能夠設(shè)計(jì)出一套符合自身企業(yè)發(fā)展，并且能因時(shí)、因地、因人制宜的完整體系。