就像醫(yī)生看病一樣，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的治療方式在供應商管理工作上是不可行的，因為組織的整體運行就好比一個人的整體協(xié)調(diào)一樣，咬舌頭不一定是牙齒的問題，也不一定是舌頭的問題，很有可能是思想或神經(jīng)方面的問題。質(zhì)量事故不一定是生產(chǎn)問題，也不一定是質(zhì)量問題，很可能是設計問題！

 

　　下面這10個方面的因素，希望每一個SQE都能認真揣摩，仔細想想自己日常工作中，是否有這樣深度的思考，這樣的思考才是一個成熟的供應商管理工作者應該有的思維，對你的日常工作絕對有幫助。

 

　　供應商內(nèi)部質(zhì)量管理失敗的10個原因：

 

　　原因之一：缺少遠見

 

　　遠見是指洞察未來從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠大眼光，它能識別潛在的機會并提出目標，現(xiàn)實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動計劃以及企業(yè)實施計劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠見就導致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外，這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進質(zhì)量的環(huán)境。

 

　　原因之二：沒有以顧客為中心

 

　　誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導致質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場，原因是公司強調(diào)了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個動態(tài)的持續(xù)變化的目標，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入?yún)s直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。

 

　　原因之三：管理者貢獻不夠

 

　　調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權威都有一個共識：質(zhì)量管理最大的一個障礙是質(zhì)量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進，這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合質(zhì)量管理，管理者必須參與和質(zhì)量管理有關的每一個方面工作并持續(xù)保持下去。在一項調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管承認，他們的公司現(xiàn)在花費更多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？

 

　　原因之四：沒有目的的培訓

 

　　企業(yè)許多錢花費在質(zhì)量管理的培訓上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無關緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學的了�？梢哉f，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質(zhì)量管理失敗的一個因素。

 

　　原因之五：缺少成本和利益分析

 

　　許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計算質(zhì)量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。

 

　　原因之六：組織結(jié)構(gòu)不適宜

 

　　組織結(jié)構(gòu)、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質(zhì)量管理的培訓都是沒有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色很不清楚，質(zhì)量管理的責任常常被授權給中層管理者，這導致了質(zhì)量小組之間的權力爭斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結(jié)果是爭論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權、跨部門工作的努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式，發(fā)展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進成果可以達到部門內(nèi)的小組所取得成果的200%到600%。

 

　　原因之七：形成自己的官僚機制

 

　　在質(zhì)量管理活動過程中，通常把質(zhì)量管理授權于某質(zhì)量特權人物。質(zhì)量成為一個平行的過程，產(chǎn)生帶有自己的規(guī)則，標準和報告人員的新的官僚層次和結(jié)構(gòu)，無關的質(zhì)量報告成為正常。這個質(zhì)量特權人物逐漸張大滲透，成為花費巨大而沒有結(jié)果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開來，不了解真實的情況，反而成為質(zhì)量改進的障礙。

 

　　原因之八：缺少度量或錯誤的度量

 

　　缺少度量或錯誤的度量是導致質(zhì)量管理失敗的另一個原因。不恰當?shù)囟攘抗膭盍硕唐谛袨槎鴵p失了長期的績效，一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如，選擇合適的價格改進了采購部門的績效，但給生產(chǎn)部門帶來了極大的質(zhì)量問題。企業(yè)沒有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物，其結(jié)果只是亂打一氣，偶然有結(jié)果，更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進有關的績效度量手段，包括過程度量和結(jié)果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監(jiān)測質(zhì)量改進的過程。

 

　　原因之九：報酬和承認不夠

 

　　戰(zhàn)略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業(yè)質(zhì)量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉(zhuǎn)變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業(yè)如何承認和回報員工是傳遞公司戰(zhàn)略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應當承認和回報具有良好績效者，從而使質(zhì)量改進成為現(xiàn)實。

 

　　原因之十：會計制度不完善

 

　　現(xiàn)行的會計制度對質(zhì)量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關的成本如擔保，甚至沒有被看成是質(zhì)量成本；廢棄、返工被看成是企業(yè)的一般管理費。

 

　　上面的這10條原因，任何一條的缺失和失敗都會導致SQE的工作難以推進或問題無法從根本遏制。當一個質(zhì)量事故擺在SQE面前的時候，發(fā)生原因，流出原因你都找到并遏制了，接下來就是管理的原因，這10條因素有助于你在管理的原因?qū)用孢M行深入思考。也許你覺得供應商的財務制度不完善跟我質(zhì)量管理有啥關系，我來告訴你：當一個公司財務制度不完善的時候，任何質(zhì)量問題的損失無法在財務指標上體現(xiàn)，質(zhì)量損失無法在財務報表中展示，質(zhì)量損失的成本中心無法歸結(jié)到相關責任部門，你覺得公司一把手會重視每一個質(zhì)量問題背后的整改嗎？你覺得責任部門會在乎質(zhì)量問題的發(fā)生嗎？不會！充其量就是SQE投訴到管理者，管理者心煩一陣子而已！

 

　　所以，做SQE容易，做一個牛逼的SQE，很難！