1、6S現(xiàn)場管理中缺乏長效激勵機制

 

　　強調(diào)有形的壓力和無形的壓力相結合，活動與管理相結合，不僅僅靠威信、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。

 

　　但是僅靠一味的考核、施加壓力來推進6S現(xiàn)場管理，勢必得不到長期有效的結果，應該在考核的基礎上建立一定的激勵機制，讓員工在享受6S管理帶來的工作便捷上，還能享受到做好6S現(xiàn)場管理所帶來的身心愉悅，而不是每天都想著如何應對檢查、考核。

 

2、6S現(xiàn)場管理推行過于急功近利

 

　　急功近利也是其6S現(xiàn)場管理推行中存在的主要問題。主要體現(xiàn)在對6S的認識、6S執(zhí)行者的培訓和選擇推行的樣板、部門等方面。

 

　　一些企業(yè)的管理者看到同行或外界都在推行6S或?qū)?S略知一二， 在沒有對6S進行深入研究的情況下， 匆匆忙忙就推行6S。他們總是認為只要認識和后期動作正確就不用在做好全部準備的情況下再去推行， 管理者往往選擇在企業(yè)的生產(chǎn)車間全面推行。

 

3、6S現(xiàn)場管理推行組織不得當

 

　　6S現(xiàn)場管理推行組織不得當會給企業(yè)帶來不少麻煩，我們有幾個客戶認為請幾個應屆畢業(yè)生作為6S專員就能做好6s。高層不參與很難建起威信，推行組織是具備一定條件的，不能為了推行6S，隨便就安排幾個人。

 

4、行動表面化

 

　　現(xiàn)場的管理，不外乎是人、機、料、法、環(huán)的管理， 現(xiàn)場每天都在變化， 異常每天都在發(fā)生。做好6S, 能夠讓現(xiàn)場井然有序， 把異常發(fā)生率降到最低， 這樣員工才會心情舒暢地工作。

 

　　在領導的強力推動下， 有些員工6S的施行純屬形式主義， 有些人甚至不能說全6S現(xiàn)場管理的內(nèi)容，至于知道含義者更是寥寥無幾。從現(xiàn)場狀況也可以看出他們的6S執(zhí)行只是口號而已。

 

　　6S推廣，沒有掌握6S精髓，把6s當作一件基礎管理工作來抓，以規(guī)范現(xiàn)場、提高員工素質(zhì)，提高效益、提升效率和提高質(zhì)量為目的。

 

　　由于員工對6S認識誤區(qū)的存在， 因此， 在推行6S管理的過程中，大家的意見難統(tǒng)一和達成共識， 這樣勢必導致推行的力度和質(zhì)量下降， 甚至推行失敗、毫無結果。

 

5、缺乏一定的恒心

 

　　6S現(xiàn)場管理是一項長期性的活動， 要使推行工作持久、有效， 必須加強推行過程中對控制的執(zhí)行力， 這樣才能確保整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)6個方面實施到位。

 

　　有些企業(yè)開始可能很有熱情去執(zhí)行6S, 可是隨著時間的推移， 頭腦里的溫度不再那么高；也有是由于沒有把6S推進到第五層修養(yǎng)的境界， 沒有形成一種習慣。最后，6S的推廣以逐漸消失而結束。

 

　　企業(yè)也沒有一套合理科學的6S考核評價體系，這樣也難維持和開展下去。保持和鞏固6S管理成果，避免出現(xiàn)滑坡現(xiàn)象， 是6S管理工作的重點。

 

　　因此， 6S管理是一項長期的經(jīng)常性工作， 必須堅持不懈地抓緊抓實、抓好， 這樣才能充分發(fā)揮6S管理的作用。

 

6、對6S管理的實施意義認識不到位

 

　　這里說的認識不到位，主要指的是企業(yè)員工，甚至是部分領導對于6S管理的實施意義認識不到位，這里羅列幾個比較有代表性的觀點：

 

　�。�1）“工作忙，沒有時間做6S”

 

　　這種觀點是把生產(chǎn)與6S對立起來，認為6S不是工作的一部分，是分外的事，在企業(yè)推行6S的過程中，經(jīng)常能夠聽到，有的員工和中層管理人員會這樣講，也有個別高層領導也會有這樣的想法，這種意識很可怕，表面是強調(diào)6S的重要性，實質(zhì)上是對6S管理認識不足。

 

　　6S管理是工作的一部分，是一種科學的管理方法，可以應用于生產(chǎn)工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解決生產(chǎn)中的忙亂問題，暴露一些隱形的問題點。

 

　　當然，在6S推行初期，許多事務性工作要處理，6S管理還沒有完全發(fā)揮作用的情況下，處理好6S與生產(chǎn)之間的關系。

 

　�。�2）“6S就是簡簡單單，就是做做衛(wèi)生”

 

　　6S管理是一個系統(tǒng)的管理方法，不僅僅是做好衛(wèi)生工作，進行大掃除，而是應用各種技巧，建立管理體系保證管理方法的實行，達到提高員工素質(zhì)最終目的，使員工革除馬虎之心，養(yǎng)成良好的習慣。

 

　　認為6S管理就是大進大掃除，做做衛(wèi)生，這是造成6S管理失敗的原因之一，有一家公司老總這樣講過，我們的企業(yè)不需要再繼續(xù)做6S了，我看現(xiàn)在衛(wèi)生搞的不錯了，注定這家公司的6S只能停留在做衛(wèi)生這個層面，6S管理的作用無法發(fā)揮出來，最終宣告失敗。

 

　�。�3）“員工素質(zhì)差，搞不好6S”

 

　　一張白紙作畫，在推行6S過程中，從農(nóng)村來的員工文化水平不高，接受能力不行，但他們善良純樸、積極性高，6S管理不是什么高深莫測的東西，關鍵在于員工去執(zhí)行，并養(yǎng)成良好習慣。

 

　　做好6S管理要發(fā)動全員參與，6S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習慣的過程，目的是提高員工的素養(yǎng)，以員工素質(zhì)差為理由，認為搞不了6S是完全錯誤的。就是文化水平高的員工。如果不認真地執(zhí)行6S管理規(guī)定，同樣，會造成6S推行障礙。所以，推行6S成功的關鍵在于能夠各級管理人員決心和有正確的意識。

 

7、高層領導不重視

 

　　高層領導不重視是企業(yè)推行6S不成功的基本因素；

 

　　企業(yè)中高層領導對6S現(xiàn)場管理認識不深，認為就是大掃除或者安排幾個專員做就可以做好，企業(yè)舍不得做一些投入，比如：人力、物力等；

 

　　平時檢查敷衍了事，客戶要來企業(yè)或說企業(yè)現(xiàn)場6S做的不好，那領導就安排做一次大掃除或讓相關部門組織一下，客戶沒有要求了，領導就不管了，平時漠不關心等。