整理篇

 

公司要推行5S管理，你聽說了沒

 

聽說了，5S是個啥

 

聽說是什么打掃衛(wèi)生活動，今天下班不是組織培訓呢，得去參加

 

走，正好我下班衛(wèi)生打掃完了，去看看還能打掃出啥幺蛾子

 

        公司成立了精益生產辦公室，抽調各車間精銳人員，組成了一個推行小組，全面負責5S管理推進。前期主要是培訓為主，然后打造樣板車間，通過各種大培訓、小課堂，基本上全員都知道了什么是5S。要執(zhí)行了，各車間主任是對自己的一畝三分地十分看重，也很重視這次老板帶頭組織的5S管理活動。于是，一句口號“區(qū)分要不要，不要清除掉”的運動開始了。

 

        坑1：部分車間沒有理解“區(qū)分要不要”的概念，簡單的認為車間用的到和用不到的，就分開處理，用不到的大部分東西進了公司垃圾站，少部分進了回收站。用的到的，退庫處理：為了整理運動的順利進行，車間現場不放東西，全放在自己的小庫房，小庫房一時爆滿，導致很多備件沒地方放。于是各個車間掀起了各種備品備件退庫運動，有的車間把設備專用備件也退到了公司大庫房，經統計，各車間小庫房退回物資價值超過1000W。

 

        聲勢浩大的背后，產生了各種問題，維修時配件沒了，還要去庫房領，庫房晚上沒安排值班的，臨時打電話，耽誤了維修進度。一圈折騰下來，第一個環(huán)節(jié)就差點讓5S推行活動流產。所以區(qū)分要不要，不要清除掉，是要建立在科學且正確的物資分類評估表，從使用頻率（每小時、每天、每周、每月、每年）方面，重要程度（核心（專用）配件、核心（通用）配件、通用配件、一般配件）方面，必要性（如滅火器、消防栓、應急救援設施）方面，來確定車間什么東西留下來，什么清除掉。

 

        坑2：車間消停了，庫房又熱鬧了。滿滿當當，琳瑯滿目，可苦了五金庫的幾個庫管。用的到的用不到的全在庫房了，怎么辦，先分分類，按照5S的標準再篩選一遍。這回丟棄的，可真是廢品了。于是廢品站又堆滿了東西，最后實在沒辦法，廢品庫聯系了20多輛車，賣了10天廢品。其實很多東西可以二次利用的，因為實在沒地方放，就這樣了。

 

       轟轟烈烈的活動背后，是對標準的不理解，多數人不愿意理解標準，反正標準不是我定的，我執(zhí)行就行，也不考慮實際情況，導致原本模糊不清的標準被執(zhí)行的更加扭曲。

 

       坑3：參觀通道里放的擺設太舊，拉去丟了�？谔柌皇钦f，不管誰買來的，只要車間用不上，就應該清理出車間。某車間主任把老板當年開公司買的老擺件，從參觀通道丟了出去。有說這東西跟風水有關，有說這東西是老板心愛之物，最后也不知道怎么捅到老板那里了，又搬了回來。

 

       正確區(qū)分工作區(qū)域與其他區(qū)域，有助于明確5S相關推行的區(qū)域。所以在5S活動第一步整理開始之前，如何建立嚴謹的推行標準，是需要組織從各個部門抽調精英骨干參與進來的，只有來自一線的聲音被傾聽，才能建立一個適合各個部門推進工作的執(zhí)行標準。

 

 

整頓篇

 

       轟轟烈烈的退庫運動告一段落，清理廢墟的工作也接近尾聲，5S推行進入了第二個S整頓。

 

       經過培訓，大部分員工了解到了，原來整頓就是定置定位，就是貼畫框框，貼標簽。于是一場轟轟烈烈的定置定位大會戰(zhàn)開始了。

 

       坑1：某車間大部分生產設備都是罐體，罐體底部有支撐腿。不是要定置定位嗎，來來來，只要是個物件，咱都上個框框圈起來，總沒錯。于是，整個車間成了□○□○。好吧，當場沒給他們生產經理氣死，把車間主任好一頓說。

 

       所以推行整頓的第一步，是在整理的基礎上，列出需要定置定位的物品清單，并描述這些物品定置定位區(qū)域，再去做定置線。一個不可移動的物體，不存在被拿走的情況，干什么要定位呢？

 

       坑2：另一車間，車間主任連夜開會，咱們可要吸取隔壁倒霉孩子的教訓，只把可移動的做定置定位，并且啊，推行方案上寫了，定置定位完成后，要有效標識。咱們公司定了各種標簽大小，適用于不同大小物品的定置定位標識，咱們分分工，連夜就搞好。

 

        于是，第二天生產經理又是一口老血差點沒吐出來。比如辦公室：鐘表上貼了鐘表，白板上貼了白板，主控室電話上貼個電話，鍵盤上貼個鍵盤。標識的作用，是告知此定置定位區(qū)域放置的是什么，什么物品被拿走了，只剩下了標識，那么證明該物品有人使用，不必再到處亂找。所以鼠標鍵盤什么的，定置定位的意義并不大，當然也可以定置定位，可以寫這里是水杯放置區(qū)，文件盒放置區(qū)、文件筐等等。電話可以定置定位區(qū)域，也可以標識電話放置區(qū)，那么電話上貼個電話號碼，是不是更方便于工作，臨時打電話給別人，可以說你等下給某某號碼回電（廠區(qū)太大，設備太多，信號干擾手機經常沒信號，防爆區(qū)更不允許員工帶手機）。

 

       坑3：咱們這都是瓶瓶罐罐的，咋標識啊，不知道，先都從箱子里掏出來，都貼上標簽吧。于是化驗室原本所有的試劑，都又貼了一遍標簽。給質量經理那個氣的呀，人家說讓你標識清楚，是指你配置好的玻璃瓶溶液，沒有其他標簽的情況下咱們做成統一的標簽，并且什么溶液就放在什么定置區(qū)，分類管理。不是把原有的試劑廠家標簽覆蓋了，貼個自己的標識，那不是成了三無產品了。

 

        所謂三定管理：定點定位定容，定點是什么地點放什么，指大的區(qū)域，定位則是小區(qū)域，就這個位置，定容是要給個容器，這個容器的概念也很寬，一個盒子里是個容器，一個杯子里是個容器，一個房子里也可以是個容器。

 

       坑4：某維修車間，配件室，班長，你說咋整呢，咱們零件太多了，放中間這層，這么顯眼，不好看啊。班長說，來兄弟們，咱們把這些零碎的，都放頂上這層，領導來檢查，誰也不會爬個梯子上去看是不是，咱們把大件整齊的擺中間。呼哧呼哧呼哧，加班加點整理完了。完美啊，誰來看都說整齊。結果連續(xù)幾天維修車間都沒完成維修任務，生產經理下來看情況，給維修主任那是一頓訓啊。

 

       什么叫三易，那就是易取易放易管理，最常用的放在最方便的地方，那就是貨架的中間層，就像超市一樣，賣的好的，永遠是跟成年人身高相匹配的那2層貨架。笨重的放最底下，不常用的放貨架頂上。

 

       整頓的工作總是離不開目視化管理，在制定推行措施之初，定置定位線幾厘米寬，幾厘米長，道路是多寬，人行通道是多寬，桌面物品定置線多大，全部計劃的妥妥貼貼。標簽設計方面，從大的標識牌尺寸、材質，到小標簽標識，零零總總定了10來個規(guī)格。統一的標識管理，有利于公司整體形象的建立。

 

       坑5：公司制定了標識牌的4種顏色搭配規(guī)則，參考的是交通類的，分成應急逃生類（綠底白字，或白底綠字）、禁止類（紅底白字）、指令類（藍底白字）、警示類（黃底黑字）。車間是一通亂搞，進入廠區(qū)需佩戴安全帽，很多車間主任認為這是警示，公司規(guī)定是指令類，意思是必須遵守。�；�品罐區(qū)，很多車間主任又做成了紅牌子，意思這里是危險區(qū)域，公司規(guī)定是警示類。

 

總結來說，還是因為對標準的理解不同導致結果產生跑偏。

 

        坑6：公司指定了管道標識，分流向和識別色，識別色參考的工業(yè)管道標識色，流向很簡單，往哪個方向走箭頭朝哪邊。車間做起來也是毫無章法，反正都做成向右的，貼的時候隨便換方向，無非就是字是倒著斜著的嘛。你講你的，我貼我的，要么蒸汽管道貼成了�；�品識別色，要么是消防水貼成了飲用水。

 

       在公司的高壓政策下，全部按規(guī)定改了方向，字體必須朝外側易于觀察 的方向張貼。危化品的管道標識額外增加了危險管道識別色塊，確保�；�品管道施工作業(yè)時，必須排空并清潔，防止殘留。另外在閥門處掛了很多警示標識。

 

        坑7：各車間都有自己的維修班組，因為24小時生產，都是跟班值班的。公司的電工是獨立一個車間。以前配電室停送電都是車間自己的維修人員完成，推行5S管理以后，增加了禁止合閘等工作標識牌。大大降低了維修人員作業(yè)時的風險。某車間認為這樣干，麻煩死了，還得到處找牌子掛，以前不是很好嘛，交代一下就修設備去了。結果當天一操作人員看到沒有掛牌子，誤以為可以啟動，想也沒想合閘后，點了攪拌啟動按鈕。罐里1名維修人員當時正好準備調整安全帶位置，就解開了。攪拌啟動一瞬間，他趴在死角處。監(jiān)護人員發(fā)現趕緊緊急停機，如果當時安全帶掛在那人身上，估計就跟著攪拌一起飛了。

 

       安全無小事，5S的第一句口號就是安全始于整理，終于整理整頓。

 

 

清掃篇

 

群里通知明天開始進入清掃活動的推行。

 

       龍?zhí)譇：看吧，我就說，搞這個什么烏愛絲，就是打掃衛(wèi)生吧。

 

       龍?zhí)譈：就是就是，清掃么，那不就是讓我們每天打掃衛(wèi)生，別說了，趕緊干活吧，班長來了。

 

       班長：通知個事，大家今天下班后，到會議室集合，我們開個清掃動員大會。

 

       龍?zhí)譇：開啥會啊，以前不是每個月一次衛(wèi)生大掃除嗎，這不是上周剛干完，今天又得加班打掃衛(wèi)生？

 

       坑1：車間A組織完清掃動員大會，馬上安排了一場大掃除，上到房頂，下到地溝，鋼絲球都擦禿嚕皮了，員工忙活了一夜，第二天發(fā)現因為跑冒滴漏的現象，很多地方又臟了。不理解清掃的具體含義，就盲目安排衛(wèi)生清掃活動，導致員工都認為5S就是打掃衛(wèi)生。一場轟轟烈烈的衛(wèi)生清掃活動過后，是管理者不明白清掃活動的目的，不了解清掃的具體含義，導致只走了打掃衛(wèi)生的過場。

 

       于是為了挽救清掃活動，公司設備部安排了各位專工到車間指導工作。

 

        專工：你看這里，你昨天下班剛進行了衛(wèi)生大掃除，擦的很干凈，但是這里又有油污了，為什么呢？

 

龍?zhí)譇（為啥又是我？）員工：它漏油唄。

 

        專工：對啊，那這里漏油，你打掃的再好，衛(wèi)生還是會臟，為什么不考慮把漏油的部位處理一下呢？

 

       所以清掃工作，一定是結合衛(wèi)生排查工作，檢查到底是哪里出現問題，導致清掃后的衛(wèi)生無法保持，持續(xù)被污染破壞，找到問題的根源，來解決現場的跑、冒、滴、漏各種問題，從根本上解決污染源。

 

        班長：通知個事，大家今天下班后，到會議室集合，我們開個三級點檢動員大會。

 

        龍?zhí)譇（沒錯還是你）：又開會，能不能消停點，三級點檢又是個啥？設備部的這些人一天不在辦公室畫圖跑我們這要干啥。

 

       坑2：經過一晚上學習，第二天上班的員工人手一張點檢表，挺好填寫的，全是劃√，員工比起了誰劃√劃的好看，多一毫米顯得長了，少一毫米顯得短了。幾天劃下來，全是對的，沒有錯的。只培訓了點檢的形式，而忽略了一線員工的點檢能力，怎么能把這項工作落到實處。

 

       PS：三級點檢是指專業(yè)工程師點檢，維修保養(yǎng)人員點檢，一線員工點檢。

 

       點檢不是劃√，是要了解學習掌握設備的各項問題，才能有效點檢。于是設備部做了所有設備的點檢要點，做成了作業(yè)指導書形式的點檢告知牌。這項工作才算落了地。

 

       坑3：龍?zhí)譈（換你了）：班長，你看從推行了這個三級點檢以后，咱們每天工作量大增，活都干不完，要不你跟領導申請加個人，專門負責這些事。

 

       班長：你說的對，我這就去申請，正好龍?zhí)譇明天請假就到期了，他回來正好讓他專門干這個。

 

       龍?zhí)譇：憑啥啊班長，我也是個技術工，咋就負責全班組的衛(wèi)生了，還有點檢全我一個人來，我也只會我這個崗位的設備，別的我也不懂啊，還有龍?zhí)譈的工具，用臟了找我給洗，我不干這個，要干你自己干。

 

       自己的工作還是要自己完成，自己的工具還是要自己清潔，自己崗位的設備，還是要自己點檢才知道哪里會出現不合適的情況。所以清掃推行中，一定要堅持原則，不增加專門的清掃員工，讓全員主動參與到活動中，才能體會5S推行帶來的改變。

 

 

清潔篇

 

龍?zhí)譇：上周那衛(wèi)生打掃的，我把抹布都擦禿嚕皮了。

 

       龍?zhí)譈：這墻上又貼了個啥制度啊，我瞅瞅，《衛(wèi)生清掃清潔標準》，一處不符合5S檢查扣1分。

 

龍?zhí)譇：公司是不給人活路了吧，扣1分就10塊錢工資就沒了。

 

       《衛(wèi)生清掃清潔標準》執(zhí)行一周后。各崗位員工怨聲載道，紛紛向車間主任抱怨，車間主任將問題反饋給了項目推行小組。因為這個檢查扣分項目是全公司通報的，所以各車間非常重視，恨不得把自己家一畝三分地擦得出鏡面效果。于是，項目推行小組開始了漫長的填坑過程。

 

        坑1：《衛(wèi)生清掃清潔標準》中規(guī)定，洗手池內不能有積水，于是車間安排一個人上班8小時拿著抹布就在水池邊蹲點，誰去用了，用完馬上把內部積水擦干凈。

 

      《衛(wèi)生清掃清潔標準》中規(guī)定，窗臺不能有積灰，可是那么多窗臺，安排人擦也擦不過來。于是聰明的車間主任安排每個窗臺上接一個氣源管子，固定好，每小時安排一個人開一下壓縮空氣，吹20秒，達到所謂的“無塵”效果。

 

《衛(wèi)生清掃清潔標準》中規(guī)定…… 

 

        于是車間流傳起了一句新順口溜，大烏龜身上爬了只小烏龜，上頭有規(guī)定（龜腚），小烏龜頭上又爬了只小烏龜，上頭又有新規(guī)定。

 

       清潔工作的推行要點，是將清掃的結果用制度化標準化的方式，來達到后期保持的目的。顯而易見，制定標準的人一定要來自生產一線，什么樣的標準能夠達到，什么才是合適的標準，是不能坐在辦公室里紙上談兵而來的。

 

       坑2：還是因為《衛(wèi)生清掃清潔標準》，第四只小烏龜來了，某車間主任安排一個員工專職打掃衛(wèi)生，為啥這么安排呢，不是說好全員參與嗎？因為根本打掃不過來啊，車間分4層，每層上千平米，因為自動化改造效果良好，一層就1-2個人巡檢，其余工作都是主控室完成。那衛(wèi)生區(qū)海大了。標準中規(guī)定每班打掃2次，于是……

 

       推行小組經過研究得出，是定置定位工作沒做好，該車間未能識別人行通道（含巡檢通道），物流通道，以及不常去的區(qū)域。于是重新制定標準，人行道每班2次打掃，物流1次，其余地區(qū)每3天清掃一次。

 

       坑3：某一車間4個班組，3個班組天天被考核扣分，經過檢查，原來是車間主任要求較高，按照打掃的最干凈的那一位員工為標準，制定了《衛(wèi)生清掃清潔標準》，所以其他班組天天被扣分。

 

       推行小組研究認為，標準的制定應該遵循SMART原則，要體現如何實現目標的相關要求，例如，什么位置，怎么打掃（是否需要斷電），用什么工具（毛巾分級），打掃頻次是什么（每日每周還是每時每刻），借助什么清潔劑，達到什么標準，該標準是否可實現。過高的期望并不會帶來好的結果，只會導致該工作走了彎路，3個人能做到1個人能做到更好，那么以3個人的工作為標準，更好的標準為激勵，有方向才會有提升；3個人做不到1個人能做到，那么以這1個人的工作為標準，要求另外3個人強行提升，帶來的只會是對士氣的打擊，因為我怎么努力都做不好，更別提后續(xù)的提升了。

 

       坑4：某車間被推行小組扣了分，車間將處罰推責到了某幾個員工頭上，員工很不服氣，你《衛(wèi)生清掃清潔標準》又沒有這項要求，最后沒做好，為啥我們承擔責任。

 

       是啊，作為員工，他們就是執(zhí)行者，你咋要求他們咋干，憑什么責任都讓一線員工抗了。有法不依，是員工的錯，無法可依，是執(zhí)行者的錯。這就是人機料法環(huán)在實際工作中應用的體現。

 

 

素養(yǎng)篇

 

一家企業(yè)5S做的好不好，其實看看衛(wèi)生間，更衣室就知道了。

 

       坑1：某車間因生產環(huán)境問題，很臟，是生產肥料的（處理菌渣、蛋白渣等），味道也是進去一次，感覺自己一星期都是臭的，員工每天就跟下井的工人一樣，所以愿意在這工作的都是能吃苦的，但是素質方面就……。所以更衣室更是沒法看。車間主任為了5S活動，要求員工不能在更衣室換衣服換鞋，本末倒置，理由是員工會弄臟更衣室。素養(yǎng)的培養(yǎng)，是在于衛(wèi)生清掃過后，清潔制定標準過后，員工養(yǎng)成長期執(zhí)行的習慣。5S推行小組人員親自參與更衣室衛(wèi)生打掃，幾次之后，該車間員工也開始注意衛(wèi)生，經過3個月的培養(yǎng)，更衣室終于不會被弄臟弄亂。

 

       坑2：不知道是哪個小組成員定的，上下班各車間員工要3人成行，2人成排，路上劃了人行線。然后有一天我一個人檢查完5S執(zhí)行情況，從車間出來，另外一個車間的員工在我前面，我倆各走各的，間距5米以上。然后保安給我拍照開了個罰單。。我一個推行小組的讓自己小組制度罰了？？？what are you 弄啥咧？該規(guī)定制定之初，是因為廠區(qū)內有各種車輛，怕出交通事故，并且一起上下班也整齊。但是也不能這么教條式的執(zhí)行。

 

       坑3：因為工廠自動化程度很高，一般區(qū)很多，以前員工都是穿著工作服吃飯。5S推行后，要求大家換了衣服再去用餐。這一下，電廠的首先不樂意了，我們多辛苦，我們多忙，咋咋咋的。讓你換個衣服還不行了？后來，某農藥車間員工未換衣服就餐，食品接觸了他的衣服，然后，他中毒了。從此，換衣服吃飯，也養(yǎng)成了素養(yǎng)。

 

       坑4：某車間員工，衛(wèi)生長期掃不干凈，每月被罰200多，很不開心，天天陽奉陰違找事情。后來車間主任想了個辦法，每人每個月給100獎金，衛(wèi)生獎金，這個月只要個人沒被5S推行小組扣分，那么這100就發(fā)到手，如果被扣了1分（1分等于1塊錢），那這100就沒了。變了個方式，一下提高了所有員工的積極性，打掃衛(wèi)生的好習慣就養(yǎng)成了。

 

       坑5：某車間維修班組總是丟工具，后來考核落實到個人，誰的誰管理，誰丟誰賠，還是不行。推行小組分析認為，還是定置定位和標識沒做好，幫助該車間做了工具借用記錄，解決了丟工具的問題。在后來，記錄也不做了，因為已經養(yǎng)成了良好的物品歸位習慣。