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供應商開發(fā)是一項系統(tǒng)性的、前瞻性的工作，是采購戰(zhàn)略落地實施的必經(jīng)之路。然而這并非一條平坦之路。那么這一路到底暗藏哪些玄機？我們又應該如何避坑繞雷，不重蹈前車覆轍呢？
總的來說，供應商開發(fā)過程中的問題可概括為需求不明確、要求不明了、尋源不充分、責任不清晰、風控不奏效、開發(fā)不及時等五類。
接下來就針對這些常見的問題及相關對策進行分析。
一、需求不確定
1. 問題描述
需求不確定，那到底要不要開發(fā)供應商？
供應商開發(fā)的需求因該源自品類采購策略。然而在有些企業(yè)，尤其是處于1.0 及2.0 階段的中小型企業(yè)，并沒有戰(zhàn)略采購管理的職能，也沒有明晰的品類采購策略。
供應商開發(fā)的需求，相應的也是短期、被動、不確定的，因為著眼點為短期，所以中長期沒有規(guī)劃；因為沒有規(guī)劃，所以中長期會更被動；因為被動，所以會更加不確定，如此周而復始，惡性循環(huán)，被動救火。
第二種情況是企業(yè)有品類采購策略，但是策略中只有導入新供方，但是沒有明確時間要求。
2. 解決對策
（1）長遠來看，需要升級采購管理。將品類采購策略納入采購管理范疇。
（2）短期來看，在接到供應商開發(fā)的需求后，召集質(zhì)量、研發(fā)及管理層人員澄清：開發(fā)新的供應商到底要解決什么問題？是否可以通過優(yōu)化現(xiàn)有供應鏈解決這個問題？開發(fā)了新的供應商就一定能解決這個問題嗎？
（3）針對于有策略，但未定義時間的，需求應該不是很緊急，放一放或許局面就會改變了。對于可有可無，可做可不做的事情，不做！
綜上，無論是針對哪一種情況，在開始下一步動作之前，一定要澄清到底在什么時間引入一家什么樣的供應商來解決什么問題。
二、要求不明了
1. 問題描述
有了確定的需求，卻未能轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的要求（標準），給后續(xù)的工作帶來諸多困惑。到底要中小民企，還是要跨國巨頭？是要個成本領先型的還是技術領先型的？是質(zhì)量、交期、成本同等重要還是要重點解決質(zhì)量？
這就像大齡青年確定要找對象（需求已確定），卻說不出要找個什么樣的來（要求不明確）？別人是很難幫上忙的。
2. 解決對策
要解決這個問題，還得回到品類采購策略。
品類采購策略中會根據(jù)該品類的風險及所占金額的大小，將物料分為戰(zhàn)略、瓶頸、杠桿、日常四類。而針對這四類物料的戰(zhàn)略及對應供應商的要求自然也不相同。
要明確供應商選擇的要求，采購工程師在接到供應商開發(fā)的需求以后，需要組織質(zhì)量、研發(fā)、物料計劃等兄弟部門確定相關標準，并賦予相應的權重。
三、尋源不充分
1. 問題描述
某空調(diào)制造xx 公司的采購工程師小王在請領導批準供應商放行標的時候經(jīng)常被問到：行業(yè)前五分別是誰啊？競爭對手在用哪家供應商�。窟�有沒有質(zhì)量更好成本更低的？
面對這些問題，尤其是競爭對手YY公司在用哪家供應商的時候經(jīng)常是丈二和尚摸不到頭腦，沒有對標的信息，很難讓領導滿意。
2. 解決對策
1） 靈活應變巧開源
要拿到標桿企業(yè)（競爭對手）的供應商的信息，又不能違背商業(yè)道德，小王可謂是絞盡腦汁。
苦思冥想以后，他做了一個大膽的決定：小王請了三天假，跑到競爭對手YY 公司所在的城市，在YY 公司送貨車入門幾百米的地方，看到從YY 公司出來的送貨車就招手：我是XX公司的采購小王，這是我的名片，請你們公司的銷售跟我聯(lián)系。
就這樣小王很快就收集了競爭對手YY公司主要供應商的信息。
故事到此并未結束，在收到YY公司供應商打來電話的時候，小王總會追問幾個問題：
你們公司在行業(yè)里排名第幾��？（供應商一般回答是第一，因為排名可以從不同的維度展開）
第二到第十位的分別是誰�。浚ㄒ话愎⿷潭紩Ц咦约�，弱化對手，所以比較樂意介紹）。
放下電話以后，小王又找來剛才介紹的第二位的供應商的信息，重復剛才的兩個問題。
幾輪過后，小王已經(jīng)變成這個行業(yè)的“偽專家”了。名對領導的提問，自然可以輕松應對。尋源是否充分的問題，也就不攻自破了。
2）充分利用供應商調(diào)查表。
精心設計過的供應商調(diào)查表中一般會請供應商列出其主要客戶，尤其是與采購方同行業(yè)的客戶。
而供應商為了顯示其在客戶所在領域的專業(yè)性，也非常樂意把他們所服務的我方的競爭對手列個明明白白、清清楚楚。
四、責任不清晰
1. 問題描述
有些時候在供應商開發(fā)過程中，尤其是出了問題需要分析責任的時候，會出現(xiàn)責任不清晰，甚至是有權力無責任的現(xiàn)象。
除了問題，生產(chǎn)會問采購是如何導入供應商的？而采購會說，供應商審核的時候是研發(fā)技術、質(zhì)量共同參與的。
2. 解決對策
（1）有權無責的現(xiàn)象究其根本是在供應商開發(fā)的流程中對于權責描述的不夠具體或責任矩陣設定的不夠明確。
要解決此問題：如果沒有流程，則需要建立可執(zhí)行的流程；如果有流程，但規(guī)定的不夠詳細，則需重新梳理供應商開發(fā)的流程。讓大家有據(jù)可依。
（2）若流程中未明確定義，為了盡快解決問題，一般由采購工程師牽頭解決。
五、風控不奏效
1. 問題描述
在供應商的前期評估及現(xiàn)場審核中，有審核結果，但沒有形成明確的風險應對策略；
有的是雖然有對策，但未進行跟蹤落實，識別出的風險還是影響到了業(yè)務的開展。
2. 解決對策
（1）對于有團隊審核，但沒有形成風險評估報告的情況，需要將質(zhì)量風險、供應風險、財務風險、服務風險等明確。例如供應商評估報告，將風險等級作為供應商放行的必要條件，實現(xiàn)防錯。并且在現(xiàn)場審核的過程中要重點關注這些內(nèi)容。
（2）如果在放行過程中已經(jīng)識別出風險，短時間無法消除，而基于某些原因又不得不導入這家供應商，那么在放行的時候就要制定明確的措施及責任人進行跟蹤驗證，必要時甚至要制定替代方案，直到風險可控。
（3）如果有風險但可控，則需將這項內(nèi)容轉(zhuǎn)入例行供應商風險評估及管控進行跟蹤。
（4）放行后立即將新供方風險納入整體供應商風險管控。
六、進度不受控
1. 問題描述
進度不受控的直接結果便是新供方不能及時導入，從而影響戰(zhàn)略（新產(chǎn)品上市）推進，或降本目標不能實現(xiàn)。
除了資源有限以外，該項任務的優(yōu)先級及負責開發(fā)人員的專業(yè)度會起到重要的影響。
2. 解決對策
（1）對于開發(fā)進度需求不明確的，需澄清后再開發(fā)。等開發(fā)到一半的時候再改變需求，為時已晚。
（2）開發(fā)時明確時間節(jié)點，采購工程師需要并與利益相關方一起制定可行的尋源計劃，并以項目的形式進行專案管理，用輸出倒逼輸入來保證開發(fā)進度可控。
