各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。
       組織的質(zhì)量管理是通過組織內(nèi)部各級各類人員參與生產(chǎn)經(jīng)營的各項質(zhì)量活動加以實施。因此，人員在質(zhì)量管理中始終是處于主導(dǎo)地位，也是最活躍的因素。
       質(zhì)量管理實踐證明，組織能否深入開展質(zhì)量管理，確保產(chǎn)品、體系和過程的質(zhì)量滿足顧客和其他相關(guān)方的需要和期望，取決于各級各類人員的質(zhì)量意識、思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)、事業(yè)心和責(zé)任心、職業(yè)道德，以及適應(yīng)本崗位的工作能力等因素。這就要求組織在推行質(zhì)量管理中務(wù)必十分重視人的作用，為他們創(chuàng)造一個積極投入、奮發(fā)進取、充分發(fā)揮才智的工作環(huán)境，有利于為顧客創(chuàng)造價值，為組織增加效益作出更大的貢獻(xiàn)。
       全體員工是組織的基礎(chǔ)，任何的政策、標(biāo)準(zhǔn)都要通過員工積極、熱情的參與來落實的。保證員工的參與，原則二是落實本原則的基礎(chǔ)。

   實施本原則需要采取的措施：
        1.在完善組織結(jié)構(gòu)，分配和落實質(zhì)量職能的基礎(chǔ)上，具體規(guī)定各層次的職責(zé)范圍和各個工作崗位的質(zhì)量責(zé)任和權(quán)限，使各級各類人員都能明確自己應(yīng)該做些什么，承擔(dān)哪些責(zé)任，以及有哪些權(quán)限，以利于在協(xié)調(diào)地開展各項質(zhì)量活動中做到各司其職，各負(fù)其責(zé)。

        2.為增強員工的工作能力，掌握和運用必要的知識及工作經(jīng)驗創(chuàng)造機會，包括：識別培訓(xùn)需求、制訂和實施員工培訓(xùn)計劃、評價培訓(xùn)的實際效果，切實做到各類人員具備適應(yīng)所在崗位所需的工作能力和取得必要的資格。對員工進行培訓(xùn)，使每一個員工都清楚的了解自己的工作在組織系統(tǒng)中的地位和作用，清楚的知道與其它員工所從事工作的關(guān)系。

       3.組織內(nèi)部在設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營中所掌握的專業(yè)、管理知識和積累的實踐經(jīng)驗是一個組織的寶貴財富，組織應(yīng)有計劃、有針對性進行總結(jié)（建立組織內(nèi)部各項管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)就是總結(jié)經(jīng)驗的過程），并從組織內(nèi)部各層次能共享這些知識和經(jīng)驗出發(fā)，采取相應(yīng)的措施，以利于提高質(zhì)量活動的效率和有效性。自由的分享知識和經(jīng)驗。采取該項措施的基礎(chǔ)是在組織內(nèi)建立合作、信任的環(huán)境。

       4.讓員工有機會接觸顧客，使其了解到所做的工作對顧客來說有什么意義。有些公司采用定期組織員工到顧客的工廠或本公司產(chǎn)品的使用現(xiàn)場去參觀顧客是如何使用我們的產(chǎn)品的，在這個過程中公司人員統(tǒng)一著裝，不分等級，統(tǒng)一以公司員工的身份接觸顧客，向顧客了解對公司產(chǎn)品和服務(wù)的意見，現(xiàn)場咨詢顧客對公司產(chǎn)品和服務(wù)的疑問，能極大的激發(fā)員工參與工作和改進的熱情。這些做法就是國外著名公司經(jīng)常采用的“讓員工來走訪顧客”。

       5.讓員工有機會參與組織政策、方針、目標(biāo)、程序、計劃、標(biāo)準(zhǔn)等方面的制定過程。

       6.識別和解決對員工業(yè)績的約束，為員工創(chuàng)造一個團結(jié)合作、相互信任、能充分發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性的工作環(huán)境，使員工對任職的工作感到滿意，并且將員工切身的利益和組織的利益緊密地連接在一起，使他們成為組織的一員而感到自豪，從而激發(fā)他們積極參與持續(xù)改進作出努力。

       7.使每個員工根據(jù)各自的目標(biāo)評估其業(yè)績狀況。員工可以從自己的工作業(yè)績中得到成就感，并意識到自己對整個組織的貢獻(xiàn)，也可以從工作的不足中找到差距以求改進。因此，正確地評估員工的業(yè)績，可以激勵員工的積極性。員工的業(yè)績評價可以用自我評價或其他方法（如內(nèi)審管理體系審核和管理管理體系評審）進行。

       8.積極開展改進質(zhì)量的群眾運動——QC小組。這是來自日本的管理經(jīng)驗，由日本著名的管理專家石川馨（被譽為QC小組之父）所倡導(dǎo)的。基于QC小組活動在日本質(zhì)量活動中所取得的卓越業(yè)績，使全世界的眾多企業(yè)都采用的QC小組的做法。我國是在8O年代引進并推廣的。但引人深思的是，QC小組活動的基本思想竟與我國1957年提出的“兩參一改三結(jié)合”的管理經(jīng)驗不謀而合，比日本的QC小組方法提出早了很多年。最后我們都在積極的推廣日本經(jīng)驗，是不是我們的經(jīng)驗不足以令國人信服，還是我們徹底的忘記了我們曾有的經(jīng)驗。

  貫徹本原則所產(chǎn)生的效果
    （1）使所有人員受到鼓勵，為實現(xiàn)組織目標(biāo)所分派的任務(wù)積極承諾和努力完成。
    （2）促進所有人員對本職工作業(yè)績增強責(zé)任心和成就感。
    （3）使所有人員能自覺地積極地參與持續(xù)改進并作出自己的貢獻(xiàn)。