一個成熟的管理體系，需要樹立正確的認(rèn)識觀，必須在管理理念上提升認(rèn)識，否則不可能正確處理體系運(yùn)行中存在的問題。對于成熟的管理體系，以下問題是必須要面對的，有必要在管理理念上給予適當(dāng)引導(dǎo)。

對一個成熟管理體系來講，運(yùn)行了很多年，現(xiàn)有管理非常成熟，基礎(chǔ)管理趨于穩(wěn)定。這種環(huán)境下，繼續(xù)提高認(rèn)證組織的管理績效就非常困難，也就是說上新的臺階不容易。此時體系持續(xù)改進(jìn)的落腳點(diǎn)在哪里？關(guān)鍵要從三個方面來抓：一是核心管理人員素質(zhì)的提高，視野的拓展，認(rèn)證組織管理層必須加大人員培養(yǎng)成本和穩(wěn)定成本；二是從基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行系統(tǒng)改造，有序有節(jié)奏的更新和維護(hù)，落實(shí)“硬件預(yù)防”的理念；三是從管理方法上進(jìn)行創(chuàng)新、在管理流程上給予優(yōu)化；這三個方面是認(rèn)證組織持續(xù)提高管理績效的基礎(chǔ)和落腳點(diǎn)。

實(shí)踐證明，凡是管理體系運(yùn)行有效的，大多是將考核手段應(yīng)用到內(nèi)部管理過程中。沒有考核就沒有壓力，發(fā)現(xiàn)的問題不能夠從根本上解決，容易重復(fù)發(fā)生，反復(fù)出現(xiàn)，體系就缺乏提升的動力；通過考核，可以形成一種良性的互相促進(jìn)作用，取長補(bǔ)短，相互學(xué)習(xí)是體系提升的思想源泉。因此，需要鼓勵認(rèn)證組織將體系運(yùn)行績效融入到內(nèi)部考核之中，這樣體系才會具有持續(xù)的生命力。但考核的前提是建立一支有凝聚力的考核隊(duì)伍，形成一種積極向上的考核氣氛，在考核標(biāo)準(zhǔn)制定上多投入精力進(jìn)行研究和創(chuàng)新。

成熟管理體系的運(yùn)行必須端正管理態(tài)度，提高管理意識，不能單一將內(nèi)審、外審作為提高內(nèi)部管理績效和人員素質(zhì)的唯一機(jī)會。真正的績效提高是內(nèi)審員、外審員解決不了的，他們做的主要工作是“符合性審核”，尋找“符合的證據(jù)”。而持續(xù)改進(jìn)方面的事情恰恰應(yīng)該是獲證組織每一個基層管理者的責(zé)任。鼓勵他們采取有效措施，真正將“業(yè)務(wù)圍繞體系轉(zhuǎn)”轉(zhuǎn)變成“體系圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)”，將PDCA思想落實(shí)到最小的管理過程，將體系作為內(nèi)部業(yè)務(wù)管理的一種好手段、好方法，這樣才會為基層管理者所接受。為了強(qiáng)化認(rèn)證組織基層管理者的管理習(xí)慣，提高自我改進(jìn)意識，不妨在體系運(yùn)行過程中引入“項(xiàng)目管理”的思想，把需要控制的工作內(nèi)容或者需要解決的管理問題看作一個項(xiàng)目，重點(diǎn)從策劃做起，關(guān)注實(shí)施、監(jiān)測和改進(jìn)。

對于很多認(rèn)證組織，基層管理者沒有能夠成為培訓(xùn)的主角，沒有有效參與到培訓(xùn)過程之中。有必要鼓勵認(rèn)證組織將培訓(xùn)和學(xué)習(xí)從基層做起，這樣會推進(jìn)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的有效性。鼓勵認(rèn)證組織基層管理者雙向識別日常業(yè)務(wù)與管理文件要求的關(guān)系，以業(yè)務(wù)管理為線索識別標(biāo)準(zhǔn)要求和文件要求，在此基礎(chǔ)上，再以標(biāo)準(zhǔn)要求和文件要求為線索，聯(lián)系日常業(yè)務(wù)管理。鼓勵基層管理者成為培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的教師，講解已識別出的工作和要求，在認(rèn)證組織創(chuàng)建的培訓(xùn)平臺上公開授課，就工作接口問題和管理要求進(jìn)行分析研討。改變原有外聘老師在臺上講，員工在下面聽的常規(guī)模式。

而對于認(rèn)證組織的內(nèi)審員、高級管理者、核心骨干人員，鼓勵他們加大外部培訓(xùn)，開拓視野，提高認(rèn)識，見多識廣是最需要的。采取常態(tài)化、有效化的方式組織多層次的學(xué)習(xí)，了解認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展背景和管理目的。

一些認(rèn)證組織體系運(yùn)行缺乏活力，是因?yàn)槿�體員工對年度管理重點(diǎn)不清晰，也有一些認(rèn)證組織管理重點(diǎn)不突出。對于成熟的管理體系，鼓勵認(rèn)證組織明確提出年度管理重點(diǎn)，也就是優(yōu)先控制內(nèi)容，在優(yōu)先控制內(nèi)容中再選擇2-3個核心控制內(nèi)容，使體系在平行推進(jìn)的基礎(chǔ)上有突出重點(diǎn)，每年系統(tǒng)解決幾個管理性問題。

對于體系來講，“簡單化”的全面抓、平行抓的管理思想存在很大的弊病，全面抓、平行抓會打消基層員工的積極性，會喪失管理體系的光環(huán)，認(rèn)證時間越長，越?jīng)]有感覺，最終演變成了兩張皮，很多管理崗位容易對體系失去興趣。系統(tǒng)抓是指在分析現(xiàn)有績效和管理特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，每年進(jìn)行控制現(xiàn)狀分析，真正找出認(rèn)證組織的關(guān)注點(diǎn)，確定關(guān)鍵的薄弱環(huán)節(jié)或具有很大提升空間的環(huán)節(jié)。以這些環(huán)節(jié)為核心進(jìn)行重點(diǎn)抓，每年必須系統(tǒng)的解決幾個管理問題，體系就會呈現(xiàn)勃勃生機(jī)，全體員工就會感受到體系的存在和體系的好處。

一些獲證組織在內(nèi)審中都可以發(fā)現(xiàn)數(shù)十個不合格項(xiàng)，上百個觀察項(xiàng)，內(nèi)審資料非常齊全，審核內(nèi)容描述的很有水平。如果我們對內(nèi)審員發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分類，可以歸結(jié)為兩類：一類是每年都會出現(xiàn)但又沒有根本解決的問題，這些就是各部門知道怎么做但又沒做好的事，占了絕大多數(shù)，這會浪費(fèi)全體員工大量的精力和成本。另一類是關(guān)注那些原來沒有認(rèn)識到的事，作為內(nèi)審員更應(yīng)該有能力發(fā)現(xiàn)這樣的不合格項(xiàng)，尋找改進(jìn)機(jī)會。而改進(jìn)機(jī)會應(yīng)該是基于那些新出現(xiàn)的問題或動向，這一點(diǎn)很重要，否則體系總是處于初級階段，很難提高。改變的前提就是基層管理者認(rèn)真的把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，在此基礎(chǔ)上才能有效發(fā)揮內(nèi)審員的重要監(jiān)督作用。

管理體系建立初期，是解決“有沒有管理方法，管理結(jié)果是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求”的問題，體系成熟期，解決的是“管理績效提高和效率提高的問題”，因此，無論什么管理方法，只要有利于提高管理績效和效率，就應(yīng)鼓勵采用。尤其要關(guān)注一些管理方法和技術(shù)方法的創(chuàng)新，要在管理體系中融入一些其他優(yōu)秀的管理思想和方法，例如：SWOT分析、矩陣分析、內(nèi)外部環(huán)境分析、需求或市場調(diào)研、風(fēng)險(xiǎn)控制原理等等。有了好的數(shù)據(jù)和信息基礎(chǔ)，有了先進(jìn)的技術(shù)方法作為支撐，體系才有前進(jìn)的動力。

一個成熟的管理體系，必須要有支撐和服務(wù)的概念。倒金字塔組織結(jié)構(gòu)的管理思想是值得提倡的�，F(xiàn)代管理不是傳統(tǒng)意義上的教下面怎么干，不是研究怎么管理下屬。而是創(chuàng)造環(huán)境，提供支撐和服務(wù)，讓基層管理者對管理進(jìn)行思考，提出建議。真正的管理在于把握發(fā)展方向，提供資源保證，而不是指手畫腳、說三道四。

管理體系最終的發(fā)展方向就是由管理理念轉(zhuǎn)向服務(wù)理念，不同管理層次和管理跨度之間存在著相互服務(wù)的關(guān)系。鼓勵認(rèn)證組織的管理體系有序地向服務(wù)體系、支撐體系發(fā)展。在管理理念轉(zhuǎn)變過程中就有可能形成獨(dú)特的企業(yè)內(nèi)部管理文化。