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品管圈（QCC）是改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量常用的手法，其核心價值是強(qiáng)調(diào)每一個質(zhì)量問題的解決不可能一蹴而就，必須堅持多次PDCA循環(huán)往復(fù)，直至達(dá)到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)。
一、QCC品管圈的定義
QCC英文全稱是Quality Control Circle，中文譯成“品管圈”。QCC品管圈是同一個工作現(xiàn)場或工作相互關(guān)聯(lián)區(qū)域的人員自動自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動所組成的小組。
（一）QCC圈是同一工作現(xiàn)場，班組人員自動自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動組成的小組。
QCC圈指的是由工作場所的人（6人左右），為了解決工作問題，突破工作績效，自動自發(fā)的合成一個小團(tuán)體（班組），然后分工合作，應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計手法（如調(diào)查表、魚刺圖、散布圖、直方圖、帕布圖等）當(dāng)工具，進(jìn)行分析，解決工作場所的障礙問題以達(dá)到業(yè)績改善之目標(biāo)。
QCC圈小組討論會議通常1個月兩次，一次大約1—2小時，可利用上班時間或下班以后，一般來說每一個改善主題，從提出問題到解決，達(dá)到初定目標(biāo)，時間不宜超過6個月，達(dá)到的結(jié)果及改善的過程，均以品管手法里的圖表來表示。
�。ǘ┦且粋�尊重人性的活動
過去的管理理念，認(rèn)為人性大多厭惡工作，逃避責(zé)任，因此要施加壓力或強(qiáng)制監(jiān)督，依次觀念設(shè)計的組織制度，員工只有被動地執(zhí)行命令，無法發(fā)揮個人的心智，貢獻(xiàn)個人的才能。但目前企業(yè)的競爭形勢下，管理無法做到面面俱到，必須依靠集體的努力。
QCC圈認(rèn)為：人人都想做好事情，因而從尊重人性出發(fā)，讓員工有熱心參與的力量，完成所交付的任務(wù)；使員工在工作中獲得更大的滿足感和成就感。
QCC圈可以說是目標(biāo)管理技術(shù)，人性管理技術(shù)，重點管理技術(shù)及問題分析的綜合體，他不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以達(dá)到激勵士氣的效果。
二、如何推動QCC品管圈？
品管圈可分為四個階段和十大步驟。四個階段和十大步驟之間關(guān)系密切，共通聯(lián)動，不可分割。
第一階段：QCC-P
1、組建品質(zhì)團(tuán)隊
由一群工作性質(zhì)相似的人組成，且要有適當(dāng)?shù)慕M圈人數(shù)，并有圈員、圈長、輔導(dǎo)員等分工各司其職，共同參與。
2、主題選定
題目來源可依身邊的問題，如日常感覺困擾或不便、上級反復(fù)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的、工作場所的問題、日常管理差異處、前后工程及相關(guān)部門的訴求或期望、上一期活動的反省及殘留、上級主管指定等選定主題。
3、活動計劃擬定
預(yù)估各步驟所需時間、決定活動日程及工作分配、擬定活動計劃書，并取得上級核準(zhǔn)、進(jìn)行活動管控。
4、現(xiàn)狀把握
收集某一段時間的資料做分析，了解目前的現(xiàn)況（率或分布）文字說明或以流程圖表示。
5、目標(biāo)設(shè)定
根據(jù)現(xiàn)況調(diào)查數(shù)據(jù)和圈能力來計算和擬定主題改善的目標(biāo)值。
6、解析與對策擬定
通過頭腦風(fēng)暴法尋找所有原因，且制作魚骨圖（繪制方法見下文），接著通過圈員投票等方法在原因中確定要因，最后根據(jù)要因再次制作查檢表，收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行真因驗證。
當(dāng)確定了真因后，以系統(tǒng)圖的方法、80/20原則及頭腦風(fēng)暴擬定對策，針對主要的要因擬定具體對策，一個原因可衍生出多個對策，依效益性、可行性、經(jīng)濟(jì)性、預(yù)算等各種因素作綜合評價，選擇要實施的改善方案。改善實施前，先要獲得上級的核準(zhǔn)。
魚骨圖
魚骨圖繪制方法
魚骨圖又稱特性要因圖或石川圖，就是將造成某項結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解，用圖來表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（因素）之間的關(guān)系。
魚骨圖基本結(jié)構(gòu)
�。�1）整理問題性魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系，對問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整理）
�。�2）原因性魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）
�。�3）對策性魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）
魚骨圖使用步驟
步驟1
集合有關(guān)人員：召集與次問題相關(guān)的、有經(jīng)驗的人員，人數(shù)最好4~10人。
步驟2
把問題寫入魚頭，將:人、機(jī)、料、法、環(huán)境等大原因?qū)懭媵~身，并針對問題點，選擇層別方法。
步驟3
由集合的人員就影響問題的原因發(fā)言，發(fā)言內(nèi)容記入圖上，中途不可批評或質(zhì)問（頭腦風(fēng)暴）。
步驟4
時間大約1個小時，搜集20~40個原因則可結(jié)束。
步驟5
所有搜集的原因，何者影響最大，由大家輪流發(fā)言，經(jīng)大家磋商后，認(rèn)為影響較大，圈上紅色圈。如果所選出的要因過多，則需要進(jìn)行第二輪投票。
步驟6
重新畫一張原因圖，并除去未上圈的原因，圈數(shù)愈多的列為最優(yōu)先處理（或從步驟4結(jié)束后直接以評價表形式對所有小原因進(jìn)行打分評比，按80/20原則選出要因）。
第二階段：QCC- D
7、對策實施與檢討
將改善方案依PDCA循環(huán)徹底實施，有效運用投機(jī)方法，以數(shù)據(jù)表示實施成果。發(fā)現(xiàn)方案無效時應(yīng)立即停止，并重新擬定對策。
第三階段：QCC-C
8、效果確認(rèn)
對策實施后，通常通過有形成果、無形成果和附加效果進(jìn)行評定。同時，應(yīng)把實施結(jié)果與改善目標(biāo)加以比較、注意衍生的效果，尤其負(fù)效果應(yīng)采取對應(yīng)措施，列舉出直接的、定量的、經(jīng)過確認(rèn)的效果（經(jīng)濟(jì)效益），列舉出間接的、衍生的或無形的效果，必須做一一確認(rèn)。改善前后結(jié)果以柏拉圖或其他圖形比較。
第四階段：QCC-A
9、標(biāo)準(zhǔn)化
做好文書（標(biāo)準(zhǔn)書）上的手續(xù)、對新的標(biāo)準(zhǔn)實施教育訓(xùn)練、擬定預(yù)防再度發(fā)生的措施、水平展開、納入日常管理體系，進(jìn)行管理。
10、檢討及改進(jìn)
以上各步驟均須持續(xù)檢討及改進(jìn)，將改善過程作全盤性的反省及評價，明確殘留的問題或新發(fā)生的問題，把今后的計劃具體整理出來，作成活動報告書，呈報上級主管承認(rèn)、定期核查，追蹤本次標(biāo)準(zhǔn)化的遵守狀況，定期核查是否有維持預(yù)計的效果。
由于品管圈的運作并非一個圈完成而終止，而是持續(xù)不斷的針對部門內(nèi)的問題進(jìn)行改善，因此活動結(jié)束后應(yīng)列出下期活動主題，以貫徹品管圈的精神。就品管圈活動而言，此即為PDCA的“A”部分，通過此步驟讓下一期QCC運作更順暢。
