老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求…

 

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任。

 

于是，作為一個團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認(rèn)知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補(bǔ)丁來改進(jìn)，只是結(jié)果，顯然收效甚微。

 

于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？

 

于是，我們學(xué)會了建立或提升“質(zhì)量意識”。

 

我們找了找，果然，又有個先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，豁然開朗�。晃覀冊噲D把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。

 

當(dāng)遇到問題，我們說要培訓(xùn)；客戶說“嗯，很合理”；

 

當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，合理”；

 

當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，有道理”

 

當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強(qiáng)調(diào)很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

 

因?yàn)榭蛻舨粷M，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會了“客戶導(dǎo)向”。

 

 

2、為什么我們沒有“質(zhì)量意識”？

 

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī)加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強(qiáng)調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：

 

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細(xì)，而這里很多地方模棱兩可；”

 

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機(jī)制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知；”

 

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化��；”

 

……

 

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學(xué)會了“領(lǐng)導(dǎo)作用”。

 

我們捫心自問：

 

在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平？

 

當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的？

 

當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識差的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的？

 

然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

 

 

3、溝通，這是一個問題

 

某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個事情，別人經(jīng)常做不到位，進(jìn)而引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做，結(jié)果出問題了，怎么辦？“

 

是的，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。

 

我們又學(xué)會了溝通這種“過程方法”。好吧，學(xué)了“過程方法”，我們有效溝通、制定目標(biāo)、照章辦事，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：

 

我們問誰愿意買有瑕疵的手機(jī)？答復(fù)是沒有人。

 

我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒人有。

 

我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒有人。

 

我們接著問誰對自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復(fù)卻變成了各種各樣“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

 

臺企有個說法“三不”——不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子，但是不知道大家看了之后能有幾個還記得。

 

為什么？因?yàn)�，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標(biāo)中員工參與，讓全員積極地尋求改進(jìn)的機(jī)會，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……

 

好了，我們又知道了“全員參與”。

 

照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制，對機(jī)制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進(jìn)”。

 

可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里？

 

 

4、原因發(fā)生在哪里？

 

有一次，公司產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點(diǎn)，似乎有很多很多變異，我們逐項(xiàng)采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴(yán)重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

 

于是我們推翻了以往的判斷，在生產(chǎn)過程中進(jìn)行了“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進(jìn)的點(diǎn)錯了，重新根據(jù)知道的真實(shí)情況制定改善方案，立即解決。

 

事實(shí)說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。

 

故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實(shí)做決策”。

 

我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任；

 

然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因?yàn)榇蠹叶荚谟猛瑯訋讉�品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了；

 

然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn)品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

 

 

5、究竟誰是誰的供方？

 

在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便地建立我們公司自己的供應(yīng)商評價規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。

 

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

 

有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。

 

怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？

 

沒有通過ISO認(rèn)證行不行？- 有些可以

 

沒有質(zhì)量管理者行不行？ - 有時可以

 

沒有技術(shù)部門行不行？ - 也許可以

 

沒有檢驗(yàn)設(shè)施行不行？ - 大概行吧

 

沒有過程管控行不行？ - 這能湊合

 

…… 嘗試那么做試試呢？

 

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。

 

這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心，質(zhì)優(yōu)價廉（綜合成本低）么。

 

供方得到了提升，我們得到了實(shí)惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們才是大家的“供方”。

 

然后我們看到了一個新的思路“與供方互利。

 

 

6、如何減少質(zhì)量問題？

 

　　通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？我心里沒底，因?yàn)楹玫馁|(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。

 

可是，我們發(fā)現(xiàn)了三個事情會對我們有所啟迪：

 

第一個，某臺資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是

 

“員工”→“領(lǐng)班”→“質(zhì)控員”→“技術(shù)員”→“技術(shù)主管”→“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個好的質(zhì)量者，能夠從設(shè)計時就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。

 

第二個，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨(dú)一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。

 

成功的質(zhì)量控制者真的會將自己置身于質(zhì)量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護(hù)者；他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那么，他的時間該如何分配呢？

 

他應(yīng)當(dāng)花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實(shí)行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準(zhǔn)確地預(yù)算時間，抓住每個成功的機(jī)會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓(xùn)練和指導(dǎo)，而不必自己親自去做這些具體的工作。

 

上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”，要幫助其他部門，從預(yù)防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。

 

第三個，我有幸參加個一次某日企的質(zhì)量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪里了，大家輪著來……相比而言，當(dāng)我在公司內(nèi)質(zhì)量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的錯。

 

于是，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領(lǐng)導(dǎo)者們心里的地位變化，決定了一個公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。