在供應(yīng)商導(dǎo)入完成后，企業(yè)對供應(yīng)商的管理同樣重要，而績效評估便是其中較為重要的一環(huán)，通過科學(xué)化的評價體系，實現(xiàn)供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化企業(yè)下方供應(yīng)鏈交付能力。

 

　　本期，我們將從“供應(yīng)商績效評估”切入，與大家分享企業(yè)如何通過供應(yīng)商評級來提升供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化整體服務(wù)水平。

 

1、為什么需要進行供應(yīng)商績效管理？

 

　　要知道價格并不是一切，如果你的供應(yīng)商在商定的價格范圍內(nèi)向你開具發(fā)票，但服務(wù)達不到標(biāo)準(zhǔn)或貨物不合格，你也無法達到節(jié)約成本的目標(biāo)，供應(yīng)商績效管理可以深入了解供應(yīng)商可能帶來的風(fēng)險，這樣你就可以采取措施，減少或消除與你的供應(yīng)鏈有關(guān)的風(fēng)險。大多數(shù)企業(yè)依靠供應(yīng)商提供的及時交貨、降價和服務(wù)質(zhì)量，以獲得更多的利潤。

 

　　因此，成功的供應(yīng)商績效管理直接影響整個供應(yīng)鏈的質(zhì)量。這就是為什么必須建立一個有效的機制來加強供應(yīng)商績效管理，加速其改進，并確保服務(wù)和/或產(chǎn)品的質(zhì)量。

 

　　當(dāng)前績效管理面臨哪些挑戰(zhàn)？

 

　　高合同條款下，無法執(zhí)行績效管理，供應(yīng)商反跳嚴(yán)重，或者總與你討價還價

 

　　對供應(yīng)商風(fēng)險無法評估與判斷，缺乏前置管理動作，失火后忙于亡羊補牢

 

　　企業(yè)甲乙雙方的對撞，認(rèn)同感偏低，更多是屈服下的工作執(zhí)行

 

　　持續(xù)高壓管理策略，運營動作變形，導(dǎo)致供應(yīng)商容易擺爛

 

　　高層重視度不高，在重大項目管理無法做到資源有效升級

 

　　供應(yīng)商績效評估的合理性質(zhì)疑

 

2、如何做好供應(yīng)商績效管理呢？

 

　　供應(yīng)商績效管理先從產(chǎn)品分類開始，明確哪些物流產(chǎn)品當(dāng)下哪類資源是瓶頸資源，哪些路線是風(fēng)險管理路線需要重點管控，比如當(dāng)前快遞成本無法降價，業(yè)務(wù)需求性高，容易現(xiàn)有資源卡脖子那么這類就是你的瓶頸。

 

　　從依存關(guān)系上看，就得看供應(yīng)商對公司的重要性，或者說是企業(yè)對供應(yīng)商的依賴性，如果供應(yīng)商替代性弱，我們管理的難度也隨之增大，通過以上兩個部分我們可以明確供應(yīng)商分類，屬于一般型還是合作型、戰(zhàn)略型，最后再進行績效評分，就具有相對清晰的管理要求與標(biāo)準(zhǔn)了。?

 

　　供應(yīng)商績效管理的核心本質(zhì)在于供應(yīng)商綜合能力×合作意愿，再從四個維度進行分析，分別是Quality 質(zhì)量、Cost 價格、Technoloy技術(shù)、Delivery 交付，細化維度在上篇供應(yīng)商評估與選擇中進行了闡述。

 

　　基于以上信息就可以建立評價模型，從而引用到供應(yīng)商管理上：

 

　　一我們要完成供應(yīng)商發(fā)布，使供方了解績效排名及改善方向；

 

　　二內(nèi)部要做供應(yīng)結(jié)構(gòu)分析，通過績效數(shù)據(jù)，優(yōu)化供應(yīng)結(jié)構(gòu)；

 

　　三制定采購配比，通過績效優(yōu)化非合理性采購結(jié)構(gòu)；

 

　　其四就是完成供應(yīng)商分級管理，區(qū)分優(yōu)秀、合格、較差等供應(yīng)商分類，優(yōu)秀供應(yīng)商加深合作維護關(guān)系，合格供應(yīng)商督促自主提升管理輸出，較差則給予改善預(yù)警，周期內(nèi)進行績效驗證。

 

3、績效激勵措施如何做？

 

　　供應(yīng)商績效激勵是企業(yè)采購管理中不可或缺的一部分，它不僅有助于提升供應(yīng)商的績效和積極性，還能降低采購成本和風(fēng)險，提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和效率，同時也有助于建立長期的合作關(guān)系。

 

　　供應(yīng)商績效激勵的核心意義在于通過多種手段提升供應(yīng)商的整體表現(xiàn)和合作效果，從而增強供應(yīng)鏈的競爭力和效率。具體來說有如下：

 

　　一給予供應(yīng)商榮譽和獎勵可以激發(fā)其積極性，促使他們持續(xù)改進和提升績效。例如，季度獎金，設(shè)置獎項給予項目團隊，以鼓勵供應(yīng)商提高績效，吸引供應(yīng)商高層對項目管理人員的關(guān)注度，從而提升供應(yīng)商的戰(zhàn)斗力與服務(wù)能力。

 

　　二通過優(yōu)先導(dǎo)入新路線，可以激勵供應(yīng)商對于繼續(xù)合作的欲望，而不是“畫餅充饑”。

 

　　三增加對表現(xiàn)良好的供應(yīng)商的采購份額，培養(yǎng)核心或者戰(zhàn)略供應(yīng)商。

 

　　四信息共享，通過建立有效的信息共享機制，可以提高與供應(yīng)商的透明度和協(xié)同效率，減少重復(fù)和浪費，從而降低成本并提高反應(yīng)速度。

 

　　五簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，做好戰(zhàn)略搭建，提前鎖定未來2-3年合作機會點，推動雙方目標(biāo)改善與協(xié)同。

 

　　那么績效又該如何做呢？

 

　　其實大同小異，無外乎幾種：

 

　　其一質(zhì)量檢討，通過管理復(fù)盤，找到問題關(guān)鍵點，通過臨時圍堵方案或者拉通上級資源快速有效完成改善動作。

 

　　其二針對有一定負面影響、損害客戶利益的行為可以直接進行經(jīng)濟處罰，當(dāng)然這是合同標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)執(zhí)行的結(jié)果，而不是憑空捏造的管理動作。

 

　　其三物流供應(yīng)商周期無法改善或者改善效果不良，則需要限制新路線或者暫停采購動作，避免風(fēng)險無法控制。

 

　　其四嚴(yán)重影響或者拒不改善的則需要拉入黑名單或者降低來年的采購份額。

 

　　最后就是結(jié)合書面警告，書面警告要有前置性，確保動作的前后連貫與時間差，兩個動作務(wù)必同步進行。

 

　　激勵措施的實施需要基于客觀和量化的評估，以確保其有效性不受主觀偏好的影響。

 

　　同時，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到激勵效果的顯現(xiàn)往往需要一個過程，需要持之以恒的努力和時間的積累。

 

　　在這一過程中，保持底線思維，即在追求激勵效果的同時，也要確保不會突破必要的原則和限制，這是至關(guān)重要的。

 

　　在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)物流管理的核心不僅僅在于貨物的流動，更在于供應(yīng)鏈中每一個環(huán)節(jié)的協(xié)同和優(yōu)化。供應(yīng)商績效管理作為這一過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其深度和廣度都對企業(yè)的長期發(fā)展和市場競爭力產(chǎn)生深遠影響。

 

　　面對績效管理中的挑戰(zhàn)，如合同條款的限制、風(fēng)險評估的缺失、以及雙方認(rèn)同感的不足，企業(yè)必須深入思考如何平衡激勵與約束，如何在確保質(zhì)量與成本效益的同時，也需要維護供應(yīng)商的合作意愿和積極性。建立信任和共同目標(biāo)才能與物流供應(yīng)商走的更遠。