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當今制造業(yè)中，質(zhì)量乃是企業(yè)的根本，那么影響質(zhì)量的要素有，供應商質(zhì)量保證，客戶質(zhì)量保證，生產(chǎn)制造質(zhì)量保證，研發(fā)設計質(zhì)量保證，供應商質(zhì)量保證常常是我們質(zhì)量最直觀的表現(xiàn)形式。
有品質(zhì)才有市場，有盈利才能生存。要花最少的資金生產(chǎn)出最多合格的產(chǎn)品，這就要求生產(chǎn)過程中盡可能的避免出現(xiàn)不良品。制造業(yè)的合理分工使得成本大大的降低，同時也因各個廠家生產(chǎn)條件的不同帶來了其他的問題，生產(chǎn)的物料品質(zhì)也就有高有低，如何管理好這些不同層次的廠家就成為最終產(chǎn)品好壞的關鍵！
1 經(jīng)常聽人抱怨，說客戶指定的供應商不服管。
言下之意不服管就是沒法管，如果出了問題的話，那對不起，客戶，你只能自求多福了。我想說的是，這表面上是不知道怎么管，其實是不愿管的問題；看上去是供應商的問題，其實是采購方的問題。
首先，客戶指定并不意味著管不得。
是的，供應商是客戶指定的，但不要忘了，采購方也是客戶指定的，而且是客戶指定來管理供應商的。雖說客戶指定的供應商沒法隨意更換，但采購方跟客戶直接打交道，可以更多地影響客戶，在未來的項目上選擇配合度高的供應商；而客戶指定的供應商呢，一旦產(chǎn)品開發(fā)好了，與客戶就沒什么接觸，能夠影響采購方的地方就很有限。
所以，供應商的力量往往沒有想象的那么大。采購方看上去沒有選擇權和議價權，其實是有很多杠桿力量可利用，在與供應商的博弈中，往往處于更有利的地位。采購方意識不到這點，在心理上就輸了；后續(xù)管理困難，也就可想而知了。
其次，不是"不服管"，而是"沒有管"。
很多公司的供應商管理非常粗放，可以歸納為"輕管理，重淘汰"----主要是依賴市場競爭，平常溝通、管理有限，遇到問題的第一反應就是換供應商。
但不幸的是，供應商之所以是被客戶指定，往往是因為有獨到的技術或產(chǎn)品，競爭對手也相對較少，即使是客戶也不是說要換就能換的。很多情況下，這種供應商屬于戰(zhàn)略供應商，或者瓶頸供應商，淘汰不是解決方案。
所以，這看上去是客戶指定的供應商"不服管"，其實往往是采購方"沒有管"，沒有盡到管理責任，或者不愿管。
其實不如相互配合。因為是客戶指定，采購看著供應商就不順眼。再加上迷信"沒有選擇權就沒有管理權"，"小采購"們就先入為主地認為這供應商管不好。接下來呢，就是有意無意地找供應商的錯，以"證明"自己的判斷是正確的。
雙方就如婆媳關系。同樣的事，發(fā)生在"女兒"身上過得去，發(fā)生在"媳婦"身上就過不去----"女兒"是自己選擇的，多大的事兒都會替她藏著掖著；"媳婦"是別人選擇的，所以就一門心思地等著揪錯。"婆婆"這樣對付“媳婦”，也決定了"媳婦"會怎么對付“婆婆”。雙方打心底里都想著證明對方有問題，就注定日常沒有多少溝通、協(xié)作。
此外，客戶指定的供應商要么規(guī)模太大、要么規(guī)模太小，各有獨特的挑戰(zhàn)。
供應商太大，靈活性差，服務往往也不到位。但這些企業(yè)往往是技術驅(qū)動，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢強，不是戰(zhàn)略供應商，就是瓶頸供應商。不知區(qū)別對待，用對付小供應商的辦法來管理，惹毛了供應商，又沒法淘汰，自然就不會有什么好結果。
供應商太小，靈活度高、服務不錯，但產(chǎn)能卻往往是個問題----這類供應商多為特定工藝的專家，以手工操作為主，產(chǎn)能有限，最希望的是需求穩(wěn)定。而采購方一般自動化水平較高，大批量生產(chǎn)，需求一來一大堆，供應商就得加班加點；需求一走，供應商的員工就三天五天地沒事干。
這對供應商來說是大問題：要么是趕工加急，成本高昂；要么是無所事事，造成浪費。雖說供應商的總體產(chǎn)能足夠，但短期產(chǎn)能卻屢屢出現(xiàn)瓶頸。一旦交貨延遲，"小采購"們就不斷到客戶那里告狀。說白了，也是沒有履行管理的職責。
對于客戶指定的供應商，相信很多人都有同樣的感覺：很牛B、很不配合，在品質(zhì)、交期、服務、成本、責任及技術方面都不符合要求。
對于客戶指定的供應商的管理，在供應商關系管理中，成了一道難題，那么，是否有人認真分析過，客戶指定的供應商為什么會那么牛？
究其原因不外乎以下幾點：
★非我莫屬，占據(jù)強勢地位；
★由于距離與空間的隔閡，交流不夠通暢；
★由于指定，對此供應商的管理可能弱化或放任；
★由于采購方在付款或過程管理方面沒有引起供應商的興趣；
★人力因素，如采購方的采購人員與客戶指定供應商存在利益關系。
2 對于客戶指定供應商的管理方法很多，需要采取最適合自己的方法：
方法一：
在與客戶簽訂買賣合同時，可以事先申明責任，明確客戶指定供應商的價格、質(zhì)量、交期、服務、質(zhì)量改善、技術支持、信息互動等方面的責任范圍，并在合同里注明“一旦客戶指定的供應商出現(xiàn)問題，客戶需要承擔責任”的條款。同時，在與供應商簽訂合作合同與協(xié)議時，要求客戶一起參加，作為見證。
方法二：
調(diào)整訂單比例的方式給客戶和指定的供應商以壓力，采取此種方法的前提是客戶指定供應商是非單一供應商，如果客戶指定的供應商為單一供應商，那想調(diào)都沒得調(diào)，此種方法基本上沒法實施，因為在客戶至上的企業(yè)，得罪客戶總是沒好果子吃的。
方法三：
弄清楚客戶“指定”的理由，提供替代供應商給客戶或者要求客戶提供其他供應商。這種方法的前提是要求采購方要有足夠的證據(jù)證明客戶指定的供應商如何劣跡斑斑（最好有量化的數(shù)據(jù)），同時要指出導入新供應商的好處。
方法四：
在事實為依據(jù)的前提下（將客戶指定的供應商的劣跡和所造成的影響一一記錄），向供應商通告問題，提出整改要求并設定整改期限，必要時給供應商一些可操作的整改建議，與此同時，通告給客戶知道，另外與供應商的重要會議或郵件都抄送給客戶，以便讓客戶知道并取得客戶的支持；如果供應商不配合改善或改善無效，則尋找替代供應商，并向客戶推薦（按方法三）。
方法五：
帶著問題，協(xié)同客戶一同去供應商現(xiàn)場解決或與供應商進行必要的談判。
方法六：
將客戶指定的供應商因為品質(zhì)、交期、服務等問題產(chǎn)生的風險和劣質(zhì)成本一一詳細地量化，并反映在客戶的報價中，說明為什么要調(diào)整價格，對于價格，相信客戶會敏感的，一旦有量化的數(shù)據(jù)支持，客戶也無話可說，或者會聽取報價方的建議（停止指定，啟用替代供應商）。
方法七：
與客戶協(xié)商改變合作模式，由客戶直接管理供應商，企業(yè)只接受合格的物料/配件以供使用，把這種合作模式演變成純粹加工（即包工不包料）；
但是，如果客戶與指定的供應商之間存在著一些人際關系、利益輸送、股權合作等方面的關系，如果插手，風險就很高，這需要企業(yè)事先弄清并采取適合的措施。
3 供應商評估主要有哪些控制要點？
通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面：
1. 供應商的安選及選擇條件。
2. 供應商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。
3. 供應商的樣品品質(zhì)鑒定。
4. 供應商評估內(nèi)容及步驟的確定。
5. 供應商評估結論的審核與批準。
6. 合格供應商的批準。
7. 合格供應商檔案的建立。
8. 合格供應商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。
9. 根據(jù)供應商定期考核情況，進行優(yōu)勝劣汰或輔導。
10.監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問題的處置。
4 對供應商的控制方法主要有哪些?
對眾應商的控制可根據(jù)物料采購金額的大小，對供應商進行ABC分類，好分重點、一般、非重點供應商，然后根據(jù)不同供應商按下列方法進行不同的控制：
1. 派常駐代表。
2. 定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢查。
3. 設監(jiān)督點對關鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查。
4. 成品聯(lián)合檢驗，可以由客戶會同采購人員一同到供應商處實施聯(lián)全檢驗。
5. 要求供應商及時報告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。
6. 組織管理技術人員對供應商進行輔導，使其提高品質(zhì)水平，滿足公司品南要求。
7. 由供應商提供制程管制上的相關檢驗記錄。
8. 進貨檢驗。
5 選擇合格的供應商有哪些方法？
合格的供應商應具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購文件要求的產(chǎn)品的能力，選擇評價合格供應商的方法通常有：
1. 供應商生產(chǎn)能力的評價。
2. 供應商品質(zhì)保證體系的現(xiàn)場評價。
3. 產(chǎn)品樣品的評價。
4. 對比類似產(chǎn)品的歷史情況。
5. 對比類似產(chǎn)品的檢驗與試驗結果。
6. 對比其他使用者的使用經(jīng)驗。
6 對供應商的要求
要想憑借供應商質(zhì)量工程師的一己之力來將一家或者更多家供應商管理好，的確是很困難的事情，因此必須借助供應商的力量，讓供應商從上到下認識到供應商質(zhì)量工程師所做的工作是為了提升供應商的能力，讓供應商能能夠系統(tǒng)主動的管理。同時，能將管理的要求傳遞到分供方并且督促供應商提升。
為了與顧客的供應商質(zhì)量工程師相對接，供應商必須要有一個窗口，這個窗口要清楚顧客的要求，并能了解并知道怎樣獲得與顧客相關的所有問題的信息，不一定所有的問題都指望他去處理，但是他要起到供應商內(nèi)部的協(xié)調(diào)與督促作用。只有供應商主動系統(tǒng)的管理，才會避免救火隊式的處理方式，并能真正有效地提升。
7 雙方交流的機制
制造組織與供應商之間要建立一個有效的機制。在此機制內(nèi)，制造廠與供應商在基于相互信任的基礎上，能夠進行全面充分的信息溝通，并由有力的團隊成員來推進項目進行，防止問題出現(xiàn)并解決所出現(xiàn)的問題，最終促進供應商能力提升，使雙方共贏。
供應商質(zhì)量工程師應該掌握主動權，必須成為交流機制的管理者。要達到有效溝通的目的，必須和供應商的接口人員一起，共同梳理供應商與顧客有關的所有問題，并建立開放性問題清單，動態(tài)更新管理，雙方可以定期反饋。通過這種機制，可以防范經(jīng)常處于“救火隊”的狀態(tài)，從而比較系統(tǒng)而主動的處理問題。
需要指出的是，對問題的處理要分清輕重緩急，重要的問題要及時處理，但只要是問題，哪怕是比較小的問題，都必須列入日程進行跟蹤處理，否則會遺漏掉，會使小問題變成大問題。另外，處理問題必須要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止問題重復出現(xiàn)。
在交流的過程中，供應商質(zhì)量工程師需要根據(jù)顧客的要求對供應商給予指導和幫助，而不是增加麻煩，只有給供應商切實的幫助，供應商才有意愿進行改進并積極配合。同樣，供應商應按雙方溝通的計劃及時主動反饋各問題的進展，而不要等著顧客的供應商質(zhì)量工程師跟催。俗話說，一個巴掌拍不響，只有雙方都積極起來，才能起到最大的作用。
對于供應商質(zhì)量工程師來說，要珍惜每一次的訪問機會，使每次訪問都有所值，而不是簡單的走馬觀花。對供應商的訪問，切忌點對點的解決問題的方式，而是要有總體的考量。
對供應商訪問有時候需要請組織高層出面，一則體現(xiàn)重視，二則加大推進的力度，特別是對于那些有意向的戰(zhàn)略供應商，或者對于有重大問題的供應商來說，高層訪問尤為重要，另外，對于存在重大問題或者風險的供應商，也需要高層的支持，到供應商處與供應商高層進行溝通協(xié)調(diào)。通過高層訪問，可以進一步了解供應商對組織的合作意愿，以及供應商近期或中長期的目標和計劃，以使組織在采購策劃時有更多的參考信息。
在供應商訪問中，重要的一點是聽取供應商的反饋，可以包括問卷調(diào)查，正式或非正式地交談，側面地了解，或者是了解其它制造組織的經(jīng)驗等。
有要求才有進步，有進步才有品質(zhì)完善；總之要不斷要求供應商，激發(fā)他們使之能自我完善和提高。相信在以后的工作當中始終保持嚴格要求，不斷完善自我學習，自己終會不斷強大。
